MODALIDAD CAPACITACION EN LA PRACTICA LABORAL

    PROCESO DE PLANIFICACION Y GRAFICO DE GANT

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    PROCESO DE PLANIFICACION Y GRAFICO DE GANT

    Mensaje  Admin el Mar Ago 03, 2010 12:12 am

    Conocer las ventajas de la planificación y organización
    ¿Que es un cronograma de actividades?

    ARACELI

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    PROCESOS DE PLANIFICACION Y GRAFICAS GANTT

    Mensaje  ARACELI el Mar Ago 03, 2010 12:37 am

    La finalidad de las técnicas de la planeación consiste en que el administrador que las utilice, tome las decisiones más adecuadas de acuerdo a la situación más específica del medio y de la organización en donde se actúe. Las técnicas pueden ser usadas en cualquier proyecto. En este trabajo estudiaremos las técnicas más usadas como son las siguientes:

    -Manuales de Objetivos y Políticas.
    -Diagrama de Proceso y de Flujo.
    -Graficas de Gantt.
    -PERT.
    -CPM (Método de Ruta Critica).

    Manuales

    Los manuales constituyen una de las herramientas con que cuentan las organizaciones para facilitar el desarrollo de sus funciones administrativas y operativas. Son fundamentalmente, un instrumento de comunicación.

    Manuales de Objetivos y Políticas.

    Este manual, es una guía autorizada dentro de la estructura de un organismo social, contiene un grupo de objetivos a alcanzar a corto, mediano y largo plazo, clasificándolos por departamentos, con expresión de las políticas correspondientes a esos objetivos y a veces de algunas reglas muy generales que ayudan a aplicar adecuadamente las políticas.

    Ventajas de la disposición y Uso de Manuales.

    Son un compendio de la totalidad de funciones y procedimientos que se desarrolla en una organización, elementos éstos que por otro lado sería difícil reunir.

    1. La gestión administrativa y la toma de decisiones no quedan supeditadas a improvisaciones o criterios personales del funcionario actuante en cada momento. Sino que son regidas por normas que mantienen continuidad en el trámite a través del tiempo.
    2. Clarifican la acción a seguir o la responsabilidad a asumir en aquellas situaciones en las que pueden surgir dudas respecto a qué áreas debe actuar o a que nivel alcanza la decisión o ejecución.
    3. Mantienen la homogeneidad en cuanto a la ejecución de la gestión administrativa y evitan La formulación de la excusa del desconocimiento de las normas vigentes.
    4. Sirven para ayudar a que la organización se aproxime al cumplimiento de las condiciones que configuran un sistema.
    5. Son un elemento cuyo contenido se ha ido enriqueciendo con el transcurso del tiempo.
    6. Facilitan el control por parte de los supervisores de las tareas delegadas al existir.

    2. Diagrama de Proceso y de Flujo.

    Los diagramas de proceso y de flujo sirven para representar, analizar, mejorar y/o explicar un procedimiento, se consideran como instrumentos de simplificación. Estos diagramas hacen ver un proceso en forma tal que pueda apreciarse separadamente cada uno de sus casos y nos permiten ver gráficamente esos pasos.

    Los sistemas de simplificación del trabajo, principalmente los basados en los estudios de movimientos, fueron inicialmente usados en las labores del taller, porque en ellas es más clara y fácil su aplicación. Pero en la actualidad, con las necesarias adaptaciones y modificaciones se emplean de manera amplia en los trabajos administrativos; y de oficina Existe razón para lo anterior porque, como lo hace notar un tratadista, la diferencia fundamental radica en que "mientras que en el taller se procesan o transforman materiales en la oficina, se procesan o tramitan las formas".

    En el taller se toma en cuenta al personal, la maquinaria, el equipo y las herramientas, las condiciones del medio ambiente, etc.; en la oficina se consideran los trámites, las formas de documentos o reportes, las formas de registro y estadística, el personal, el espacio, las condiciones, archivos, el equipo, los útiles, etc. Como puede advertirse, la diferencia no es esencial sino accidental, y solo requiere adaptación de los sistemas para mejorar estos elementos comunes.

    Los pasos esenciales en todo proceso son cinco: operación, transporte, inspección, demora y almacenamiento.

    Cuando se realizan tramites administrativos existen también estas mismas etapas, ya que hay:

    1. Operaciones como son escribir documentos, hacer cálculos, 'c registrar sellar, etc. Se representan con un circulo (™ ).
    2. Transportes como llevar una carta a un departamento, pasar un reporte, llevar al archivo ciertas formas, etc. Se indican con una flecha (" ).
    3. Inspecciones: como revisar cuentas, analizar un informe, revisar correspondencia antes de su firma, etc. Su símbolo es (£ ).
    4. Demoras: como cartas dejadas en "charola de salida", documentos en espera de tramite, etc. Se simbolizan con una letra D. ,
    5. Almacenamiento: como documentos en el archivo. Su símbolo es un triangulo (r ).

    Tiene especial importancia la revisión de los tramites administrativos, porque, independientemente de que al establecer las formas de control en la iniciación de operaciones no se conocía bien la realidad que por ellas iba a ser controlada, toda organización es dinámica, pudiendo ocurrir que los sistemas iniciales ya no respondan al volumen de trabajo actual, que solo entorpecen o dificultan como también que en el afán por llevar la especialización a su mayor grado se hayan separado operaciones que podrían estar juntas en una misma persona, con resultados de mayor eficiencia, rapidez y control. No debe olvidarse que los que menos suelen ver estos defectos son quienes están ya habituados a ellos.

    No esta por demás precisar que los instrumentos de simplificación, como el Diagrama de Proceso, no sustituyen el criterio del administrador pues dicho criterio es propiamente el que pensará y surgerirá los cambios que deben hacerse, sino que ese criterio tan solo cumple la función de ayudar, pero dicha ayuda es de valor incalculable.

    Estos instrumentos hacen ver un proceso en forma tal que pueda apreciarse separadamente cada uno de sus pasos. Además, permiten apreciar de manera gráfica esos pasos.

    Con estos dos auxiliares la mente puede trabajar mucho mejor, pues abarca pocas cosas a un tiempo. y por ello le cuesta trabajo hacer comparaciones de pasos sucesivos (sobre todo si son numerosos, difíciles y abstractos), pensar mas detenidamente que puede mejorarse, etc.

    Los sistemas de simplificación del trabajo de oficina son, pues, exclusivamente "instrumentos para ayudar a la mente a analizar los procesos"; lo esencial es el análisis que se haga. Por ello, no son "recetas" para corregir los defectos o mejorar los procedimientos; esto corresponde al criterio del supervisor y sus auxiliares. dotados de practica y con conocimientos de las necesidades concretas. Sin embargo, este criterio puede aprovecharse en forma incomparablemente mejor cuando cuenta con estas herramientas, al hacer un análisis sistemático sobre graficas, con ayuda de ciertas reglas.

    Técnica del Diagrama de Proceso

    Los símbolos empleados para formular el diagrama de proceso son los ya señalados; pero existe otra forma, con la sola variante de usar otra manera de simbolizar: las iniciales O – T – I – D - A, que equivalen a Operación, Transporte, Inspección, Demora y Almacenamiento. Se usan estos simb0los para ejemplificar otro modo distinto de representar, y, desde luego, fácilmente recordable por la palabra "Otida".

    Para formular el diagrama de proceso se deben seguir los siguientes pasos:

    1. Hacer la hoja respectiva, que en su encabezado contendrá datos de identificación del proceso, tales como el nombre del mismo, departamento, sección donde se inicia y donde se acaba, fecha de elaboración, etc.
    2. El cuerpo de esta hoja consta de cinco columnas: una para los símbolos, otra para descripción breve del tramite, otras dos para anotar las distancias de transporte y los minutos de demora por almacenamiento y otra para observaciones.
    3. Se anota, ante todo, la descripción de los diversos pasos que el proceso comprende, y se marcan puntos en las columnas de los símbolos Correspondientes, uniéndolos con una línea perceptible.
    4. Cuando se ha terminado de describir el proceso se obtienen los totales de operaciones, transportes, inspecciones y demoras, así como de los metros recorridos y el tiempo perdido en almacenamiento y demora.
    5. Estos torales indican ya en cierro modo el tipo de acción que conviene tomar. Así, v.gr.. si se nota que los transportes y almacenamientos son exagerados sobre las operaciones 0 inspecciones, tendrá que deducirse que ese proceso puede ser mejorado.
    6. Existe aun necesidad de hacer un análisis más profundo, para lo cual cabe preguntarse.

    3. Graficas de Gantt.

    Es un diagrama o gráfica de barras que se usa cuando es necesario representar la ejecución o la producción total, ésta muestra la ocurrencia de actividades en paralelo o en serie en un determinado período de tiempo.
    Tienen por objeto controlar la ejecución simultánea de varias actividades que se realizan coordinadamente.

    Este fue desarrollado por Henry L. Gantt en 1917 y es una sencilla herramienta de gráficos de tiempos, ya que son fáciles de aprender, leer y escribir. Estos resultan bastante eficaces para la planificación y la evaluación del avance de los proyectos.

    Al igual que los gráficos PERT, los gráficos Gantt se basan en un enfoque gráfico. Un grafico de Gantt es un sencillo gráfico de barras. Cada barra simboliza una tarea del proyecto. En donde el eje horizontal representa el tiempo. Como estos gráficos se emplean para encadenar tareas entre sí, el eje horizontal debería incluir fechas. Verticalmente, y en la columna izquierda, se ofrece una relación de las tareas.

    Una ventaja importante de los gráficos Gantt es que ilustran claramente el solapamiento entre tareas planificadas. A diferencia con los gráficos PERT los gráficos Gantt no muestran demasiado bien la dependencia que existe entre tareas diferentes.

    Cómo usar un gráfico de Gantt para planificación:

    Para generar un calendario de proyecto utilizando gráficos Gantt, primero se tiene que identificar las tareas que deben planificarse. A continuación, se determinara la duración de cada tarea a través de técnicas y formulas para la estimación apropiada de tiempos. Si ya se ha preparado un grafico PERT ya se habrían identificado las tareas y deberían al menos determinarse las dependencias mutuas entre tareas, ya que los gráficos Gantt no muestran claramente estas dependencias, pero es imperativo que el calendario de planificación las reconozca. Entonces estamos preparados para planificar tareas.

    Primero, se escribe la lista de actividades en la columna de la izquierda del gráfico Gantt. Las fechas correspondientes a la duración del proyecto se anotan en el eje horizontal del gráfico. Habrán de determinarse fechas de inicio y fin de cada tarea, fijándose bien en las dependencias parciales o totales de entre tareas.

    Uso de gráficos de Gantt para evaluar el avance de proyecto:

    Una de las responsabilidades más habituales del director de proyectos es informar sobre el avance del proyecto a sus superiores. Los gráficos Gantt suelen utilizarse para mostrar el avance de los proyectos, en virtud de que pueden comparar de forma conveniente la planificación original con el desarrollo real. Para informar del avance del proyecto se tiene que ampliar las convecciones propias del gráfico de Gantt. Si una tarea ha sido completada, su barra correspondiente aparecerá más oscura. Si ha sido completada solo parcialmente, la parte proporcional de la barra estará más oscura. El porcentaje de barra oscurecida debería corresponder al porcentaje de tarea completa. Las barras más claras simbolizan tareas que no han sido empezadas.

    A continuación, se trazara una línea vertical perpendicular al eje horizontal y que cortará a éste en la fecha del día. Entonces, se puede evaluar el avance del proyecto.

    asuncion

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    Re: PROCESO DE PLANIFICACION Y GRAFICO DE GANT

    Mensaje  asuncion el Mar Ago 03, 2010 12:48 am

    La finalidad de las técnicas de la planeación consiste en que el administrador que las utilice, tome las decisiones más adecuadas de acuerdo a la situación más específica del medio y de la organización en donde se actúe. Las técnicas pueden ser usadas en cualquier proyecto. En este trabajo estudiaremos las técnicas más usadas como son las siguientes:

    -Manuales de Objetivos y Políticas.
    -Diagrama de Proceso y de Flujo.
    -Graficas de Gantt.
    -PERT.
    -CPM (Método de Ruta Critica).

    Manuales

    Los manuales constituyen una de las herramientas con que cuentan las organizaciones para facilitar el desarrollo de sus funciones administrativas y operativas. Son fundamentalmente, un instrumento de comunicación.

    Manuales de Objetivos y Políticas.

    Este manual, es una guía autorizada dentro de la estructura de un organismo social, contiene un grupo de objetivos a alcanzar a corto, mediano y largo plazo, clasificándolos por departamentos, con expresión de las políticas correspondientes a esos objetivos y a veces de algunas reglas muy generales que ayudan a aplicar adecuadamente las políticas.

    Ventajas de la disposición y Uso de Manuales.

    Son un compendio de la totalidad de funciones y procedimientos que se desarrolla en una organización, elementos éstos que por otro lado sería difícil reunir.

    1. La gestión administrativa y la toma de decisiones no quedan supeditadas a improvisaciones o criterios personales del funcionario actuante en cada momento. Sino que son regidas por normas que mantienen continuidad en el trámite a través del tiempo.
    2. Clarifican la acción a seguir o la responsabilidad a asumir en aquellas situaciones en las que pueden surgir dudas respecto a qué áreas debe actuar o a que nivel alcanza la decisión o ejecución.
    3. Mantienen la homogeneidad en cuanto a la ejecución de la gestión administrativa y evitan La formulación de la excusa del desconocimiento de las normas vigentes.
    4. Sirven para ayudar a que la organización se aproxime al cumplimiento de las condiciones que configuran un sistema.
    5. Son un elemento cuyo contenido se ha ido enriqueciendo con el transcurso del tiempo.
    6. Facilitan el control por parte de los supervisores de las tareas delegadas al existir.

    2. Diagrama de Proceso y de Flujo.

    Los diagramas de proceso y de flujo sirven para representar, analizar, mejorar y/o explicar un procedimiento, se consideran como instrumentos de simplificación. Estos diagramas hacen ver un proceso en forma tal que pueda apreciarse separadamente cada uno de sus casos y nos permiten ver gráficamente esos pasos.

    Los sistemas de simplificación del trabajo, principalmente los basados en los estudios de movimientos, fueron inicialmente usados en las labores del taller, porque en ellas es más clara y fácil su aplicación. Pero en la actualidad, con las necesarias adaptaciones y modificaciones se emplean de manera amplia en los trabajos administrativos; y de oficina Existe razón para lo anterior porque, como lo hace notar un tratadista, la diferencia fundamental radica en que "mientras que en el taller se procesan o transforman materiales en la oficina, se procesan o tramitan las formas".

    En el taller se toma en cuenta al personal, la maquinaria, el equipo y las herramientas, las condiciones del medio ambiente, etc.; en la oficina se consideran los trámites, las formas de documentos o reportes, las formas de registro y estadística, el personal, el espacio, las condiciones, archivos, el equipo, los útiles, etc. Como puede advertirse, la diferencia no es esencial sino accidental, y solo requiere adaptación de los sistemas para mejorar estos elementos comunes.

    Los pasos esenciales en todo proceso son cinco: operación, transporte, inspección, demora y almacenamiento.

    Cuando se realizan tramites administrativos existen también estas mismas etapas, ya que hay:

    1. Operaciones como son escribir documentos, hacer cálculos, 'c registrar sellar, etc. Se representan con un circulo (™ ).
    2. Transportes como llevar una carta a un departamento, pasar un reporte, llevar al archivo ciertas formas, etc. Se indican con una flecha (" ).
    3. Inspecciones: como revisar cuentas, analizar un informe, revisar correspondencia antes de su firma, etc. Su símbolo es (£ ).
    4. Demoras: como cartas dejadas en "charola de salida", documentos en espera de tramite, etc. Se simbolizan con una letra D. ,
    5. Almacenamiento: como documentos en el archivo. Su símbolo es un triangulo (r ).

    Tiene especial importancia la revisión de los tramites administrativos, porque, independientemente de que al establecer las formas de control en la iniciación de operaciones no se conocía bien la realidad que por ellas iba a ser controlada, toda organización es dinámica, pudiendo ocurrir que los sistemas iniciales ya no respondan al volumen de trabajo actual, que solo entorpecen o dificultan como también que en el afán por llevar la especialización a su mayor grado se hayan separado operaciones que podrían estar juntas en una misma persona, con resultados de mayor eficiencia, rapidez y control. No debe olvidarse que los que menos suelen ver estos defectos son quienes están ya habituados a ellos.

    No esta por demás precisar que los instrumentos de simplificación, como el Diagrama de Proceso, no sustituyen el criterio del administrador pues dicho criterio es propiamente el que pensará y surgerirá los cambios que deben hacerse, sino que ese criterio tan solo cumple la función de ayudar, pero dicha ayuda es de valor incalculable.

    Estos instrumentos hacen ver un proceso en forma tal que pueda apreciarse separadamente cada uno de sus pasos. Además, permiten apreciar de manera gráfica esos pasos.

    Con estos dos auxiliares la mente puede trabajar mucho mejor, pues abarca pocas cosas a un tiempo. y por ello le cuesta trabajo hacer comparaciones de pasos sucesivos (sobre todo si son numerosos, difíciles y abstractos), pensar mas detenidamente que puede mejorarse, etc.

    Los sistemas de simplificación del trabajo de oficina son, pues, exclusivamente "instrumentos para ayudar a la mente a analizar los procesos"; lo esencial es el análisis que se haga. Por ello, no son "recetas" para corregir los defectos o mejorar los procedimientos; esto corresponde al criterio del supervisor y sus auxiliares. dotados de practica y con conocimientos de las necesidades concretas. Sin embargo, este criterio puede aprovecharse en forma incomparablemente mejor cuando cuenta con estas herramientas, al hacer un análisis sistemático sobre graficas, con ayuda de ciertas reglas.

    Técnica del Diagrama de Proceso

    Los símbolos empleados para formular el diagrama de proceso son los ya señalados; pero existe otra forma, con la sola variante de usar otra manera de simbolizar: las iniciales O – T – I – D - A, que equivalen a Operación, Transporte, Inspección, Demora y Almacenamiento. Se usan estos simb0los para ejemplificar otro modo distinto de representar, y, desde luego, fácilmente recordable por la palabra "Otida".

    Para formular el diagrama de proceso se deben seguir los siguientes pasos:

    1. Hacer la hoja respectiva, que en su encabezado contendrá datos de identificación del proceso, tales como el nombre del mismo, departamento, sección donde se inicia y donde se acaba, fecha de elaboración, etc.
    2. El cuerpo de esta hoja consta de cinco columnas: una para los símbolos, otra para descripción breve del tramite, otras dos para anotar las distancias de transporte y los minutos de demora por almacenamiento y otra para observaciones.
    3. Se anota, ante todo, la descripción de los diversos pasos que el proceso comprende, y se marcan puntos en las columnas de los símbolos Correspondientes, uniéndolos con una línea perceptible.
    4. Cuando se ha terminado de describir el proceso se obtienen los totales de operaciones, transportes, inspecciones y demoras, así como de los metros recorridos y el tiempo perdido en almacenamiento y demora.
    5. Estos torales indican ya en cierro modo el tipo de acción que conviene tomar. Así, v.gr.. si se nota que los transportes y almacenamientos son exagerados sobre las operaciones 0 inspecciones, tendrá que deducirse que ese proceso puede ser mejorado.
    6. Existe aun necesidad de hacer un análisis más profundo, para lo cual cabe preguntarse.

    3. Graficas de Gantt.

    Es un diagrama o gráfica de barras que se usa cuando es necesario representar la ejecución o la producción total, ésta muestra la ocurrencia de actividades en paralelo o en serie en un determinado período de tiempo.
    Tienen por objeto controlar la ejecución simultánea de varias actividades que se realizan coordinadamente.

    Este fue desarrollado por Henry L. Gantt en 1917 y es una sencilla herramienta de gráficos de tiempos, ya que son fáciles de aprender, leer y escribir. Estos resultan bastante eficaces para la planificación y la evaluación del avance de los proyectos.

    Al igual que los gráficos PERT, los gráficos Gantt se basan en un enfoque gráfico. Un grafico de Gantt es un sencillo gráfico de barras. Cada barra simboliza una tarea del proyecto. En donde el eje horizontal representa el tiempo. Como estos gráficos se emplean para encadenar tareas entre sí, el eje horizontal debería incluir fechas. Verticalmente, y en la columna izquierda, se ofrece una relación de las tareas.

    Una ventaja importante de los gráficos Gantt es que ilustran claramente el solapamiento entre tareas planificadas. A diferencia con los gráficos PERT los gráficos Gantt no muestran demasiado bien la dependencia que existe entre tareas diferentes.

    Cómo usar un gráfico de Gantt para planificación:

    Para generar un calendario de proyecto utilizando gráficos Gantt, primero se tiene que identificar las tareas que deben planificarse. A continuación, se determinara la duración de cada tarea a través de técnicas y formulas para la estimación apropiada de tiempos. Si ya se ha preparado un grafico PERT ya se habrían identificado las tareas y deberían al menos determinarse las dependencias mutuas entre tareas, ya que los gráficos Gantt no muestran claramente estas dependencias, pero es imperativo que el calendario de planificación las reconozca. Entonces estamos preparados para planificar tareas.

    Primero, se escribe la lista de actividades en la columna de la izquierda del gráfico Gantt. Las fechas correspondientes a la duración del proyecto se anotan en el eje horizontal del gráfico. Habrán de determinarse fechas de inicio y fin de cada tarea, fijándose bien en las dependencias parciales o totales de entre tareas.

    Uso de gráficos de Gantt para evaluar el avance de proyecto:

    Una de las responsabilidades más habituales del director de proyectos es informar sobre el avance del proyecto a sus superiores. Los gráficos Gantt suelen utilizarse para mostrar el avance de los proyectos, en virtud de que pueden comparar de forma conveniente la planificación original con el desarrollo real. Para informar del avance del proyecto se tiene que ampliar las convecciones propias del gráfico de Gantt. Si una tarea ha sido completada, su barra correspondiente aparecerá más oscura. Si ha sido completada solo parcialmente, la parte proporcional de la barra estará más oscura. El porcentaje de barra oscurecida debería corresponder al porcentaje de tarea completa. Las barras más claras simbolizan tareas que no han sido empezadas.

    juancarlos

    Mensajes: 4
    Fecha de inscripción: 24/07/2010

    Re: PROCESO DE PLANIFICACION Y GRAFICO DE GANT

    Mensaje  juancarlos el Mar Ago 03, 2010 1:02 am

    La planificación desde el punto de vista de diferentes pioneros de la administración:
    George Terry
    "La planificación es seleccionar informacióny hacer suposiciones respecto al futuro para formular las actividades necesarias para realizar los objetivos organizacionales."
    Idalberto, Chiavenato
    "La planificación es una técnica para minimizar la incertidumbre y dar mas consistencia al desempeño de la empresa."
    David, Ewing
    "La planificación es en gran medida la tarea de hacer que sucedan cosas que de otro modo no sucederían"
    La planificación es la primera funciónadministrativa porque sirve de base para las demás funciones. Esta función determina por anticipado cuáles son los objetivos que deben cumplirse y que debe hacerse para alcanzarlos; por tanto, es un modelo teórico para actuar en el futuro. La planificación comienza por establecer los objetivos y detallar los planes necesarios para alcanzarlos de la mejor manera posible. La planificación determina donde se pretende llegar, que debe hacerse, como, cuando y en que orden debe hacerse.
    Cronograma de actividades: Se describe en forma progresiva las actividades a realizar en el tiempo, para asegurar el cumplimiento de las metas.

    YanineRoman

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    Fecha de inscripción: 25/07/2010

    PROCESO DE PLANIFICACION Y GRAFICO DE GANT

    Mensaje  YanineRoman el Mar Ago 03, 2010 2:28 am

    PROCESO DE PLANIFICACION Y GRAFICO DE GANT


    Planificación

    Que es?

    Es proyectar el futuro deseado, medios necesarios y actividades a desarrollar para conseguirlo.

    Hecho hasta aquí, podemos pasar a la fase de ejecucióny hacer los controlesnecesarios, que permitirán detectar y corregir las posibles desviaciones entre resultados obtenidos y los distintos objetivos marcados.

    PLANIFICACIÓN EMPRESARIAL Y DE OPERACIONES

    Proceso de planificación y control en la empresa

    Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior

    La planificación estratégica, en la que se establecen los objetivos, las estrategias y los planes globales a largo plazo, normalmente son entre 3 y 5 años. Esta actividad es desarrollada por la alta Dirección, que se ocupa de problemas de gran amplitud, tanto en términos de actividad organizativa como de tiempo.

    La planificación operativa, donde se concretan los planes estratégicos y objetivos a un elevado grado de detalles. Así se establecen las tareas a desarrollar paras que se cumplan los objetivos y planes a largo plazo. En esa etapa las actividades son un poco mas limitadas y van de 18 meses o un año varias semanas.

    La planificación adaptativa, pretende eliminar las posibles divergencias entre los resultados y los objetivos relacionados con ellos.

    Hay quienes consideran un nivel intermedio entra la planificación estratégica y la operativa, y que denominamos planificación táctica o de medio plazo. Esta comparte algunas características de cada una de ellas y su misión es conectarlas (Fig. 1.3).

    En dicha figura se observa la lógicacorrespondencia entre las fases desarrolladas en el área productiva y los que representan a la planificación en ámbito del conjunto empresarial. Se observa, con trazo discontinuo, una intersección entre planificación operativa y lo que en las empresas de fabricación se denomina gestión de talleres. Esto se debe a que hay que elaborar un programa detallado de operacionesde lo que debe realizarse en cada unidad productiva en el muy corto plazo, lo que hace que se desarrolle una actividad de planificación a muy corto plazo (semanas e incluso días).

    Diagrama de Gantt:


    Este gráfico consiste simplemente en un sistema de coordenadas en que se indica:

    En el eje Horizontal: un calendario, o escala de tiempo definido en términos de la unidad más adecuada al trabajo que se va a ejecutar: hora, día, semana, mes, etc.

    En el eje Vertical: Las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar. A cada actividad se hace corresponder una línea horizontal cuya longitud es proporcional a su duración en la cual la medición efectúa con relación a la escala definida en el eje horizontal conforme se ilustra.

    Símbolos Convencionales: En la elaboración del gráfico de Gantt se acostumbra utilizar determinados símbolos, aunque pueden diseñarse muchos otros para atender las necesidades específicas del usuario. Los símbolos básicos son los siguientes:

    · Iniciación de una actividad.
    · Término de una actividad
    · Línea fina que conecta las dos “L” invertidas. Indica la duración prevista de la actividad.
    · Línea gruesa. Indica la fracción ya realizada de la actividad, en términos de porcentaje. Debe trazarse debajo de la línea fina que representa el plazo previsto.
    · Plazo durante el cual no puede realizarse la actividad. Corresponde al tiempo improductivo puede anotarse encima del símbolo utilizando una abreviatura.
    · Indica la fecha en que se procedió a la última actualización del gráfico, es decir, en que se hizo la comparación entre las actividades previstas y las efectivamente realizadas.

    CONTENIDO

    El diagrama de Gantt consiste en una representación gráfica sobre dos ejes; en el vertical se disponen las tareas del proyecto y en el horizontal se representa el tiempo.

    Características

    · Cada actividad se representa mediante un bloque rectangular cuya longitud indica su duración; la altura carece de significado.
    · La posición de cada bloque en el diagrama indica los instantes de inicio y finalización de las tareas a que corresponden.
    · Los bloques correspondientes a tareas del camino crítico acostumbran a rellenarse en otro color (en el caso del ejemplo, en rojo).

    Método constructivo

    Para construir un diagrama de Gantt se han de seguir los siguientes pasos:

    · Dibujar los ejes horizontal y vertical.
    · Escribir los nombres de las tareas sobre el eje vertical.
    · En primer lugar se dibujan los bloques correspondientes a las tareas que no tienen predecesoras. Se sitúan de manera que el lado izquierdo de los bloques coincida con el instante cero del proyecto (su inicio).

    · A continuación, se dibujan los bloque correspondientes a las tareas que sólo dependen de las tareas ya introducidas en el diagrama. Se repite este punto hasta haber dibujado todas las tareas. En este proceso se han de tener en cuenta las consideraciones siguientes:

    Las dependencias fin-inicio se representan alineando el final del bloque de la tarea predecesora con el inicio del bloque de la tarea dependiente.

    · Las dependencias final-final se representan alineando los finales de los bloques de las tareas predecesora y dependiente.


    VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS GRÁFICOS DE GANTT.

    La ventaja principal del gráfico de Gantt radica en que su trazado requiere un nivel mínimo de planificación, es decir, es necesario que haya un plan que ha de representarse en forma de gráfico.

    Los gráficos de Gantt se revelan muy eficaces en las etapas iniciales de la planificación. Sin embargo, después de iniciada la ejecución de la actividad y cuando comienza a efectuarse modificaciones, el gráfico tiende a volverse confuso. Por eso se utiliza mucho la representación gráfica del plan, en tanto que los ajustes (replanificación) requieren por lo general de la formulación de un nuevo gráfico. Para superar esa deficiencia se crearon dispositivos mecánicos, tales como cuadros magnéticos, fichas, cuerdas, etc., que permite una mayor flexibilidad en las actualizaciones. Aún en términos de planificación, existe todavía una limitación bastante grande en lo que se refiere a la representación de planes de cierta complejidad. El Gráfico de Gantt no ofrece condiciones para el análisis de opciones, ni toma en cuenta factores como el costo. Es fundamentalmente una técnica de pruebas y errores. No permite, tampoco, la visualización de la relación entre las actividades cuando el número de éstas es grande.

    En resumen, para la planificación de actividades relativamente simples, el gráfico de Gantt representa un instrumento de bajo costo y extrema simplicidad en su utilización. Para proyectos complejos, sus limitaciones son bastantes serias, y fueron éstas las que llevaron a ensayos que dieron como resultado el desarrollo del CPM, el PERT y otras técnicas conexas. Estas técnicas introdujeron nuevos conceptos que, asociados más tarde a los de los gráficos de Gantt, dieron origen a las denominadas “redes-cronogramas”.

    Gráfico de Gantt para seguir la marcha de las actividades:

    En este tipo de gráfico se usa el eje vertical para representar actividades, en tanto que los recursos aplicados a cada uno indican, por medio de claves, sobre la línea que representan la duración de la actividad. Consiste, por lo tanto, en una inversión del caso anterior. El eje horizontal permanece como registro de escala de tiempo.

    Gráfico de Gantt para el control de la carga de trabajo:

    Este gráfico es semejante al de la distribución de actividad que tiene por objeto proporcionar el administrador una posición de carga total de trabajo aplicada a cada recurso. Indica el periodo durante el cual el recurso estará disponible para el trabajo (representado por una línea fina) y la carga total de trabajo asignada a este recurso (representado por una línea gruesa).
    Técnicas de Programación

    Las técnicas de planificación se ocupan de estructurar las tareas a realizar dentro del proyecto, definiendo la duración y el orden de ejecución de las mismas, mientras que las técnicas de programación tratan de ordenar las actividades de forma que se puedan identificar las relaciones temporales lógicas entre ellas, determinando el calendario o los instantes de tiempo en que debe realizarse cada una. La programación debe ser coherente con los objetivos perseguidos y respetar las restricciones existentes (recursos, costes, cargas de trabajo, etc...).

    La programación consiste por lo tanto en fijar, de modo aproximado, los instantes de inicio y terminación de cada actividad. Algunas actividades pueden tener holgura y otras son las actividades críticas (fijas en el tiempo).

    PASOS:

    · Construir un diagrama de tiempos (instantes de comienzo y holgura de las actividades).
    · Establecer los tiempos de cada actividad.
    · Analizar los costes del proyecto y ajustar las holguras (proyecto de coste mínimo).

    RESULTADOS:

    · Disponer de un diagrama de tiempos.
    · Conocer actividades críticas y determinar la necesidad de recursos.

    Para comenzar la programación, se ha de partir de los siguientes datos:

    * diagrama de red del proyecto (PDM, ADM...);
    * estimación de duración de actividades;
    * recursos asignados a las actividades;
    * calendarios de recursos para actividades;
    * limitaciones, como fechas fijas para resultados o fases del proyecto.



    Geovanny

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    Que es una Cronograma de actividades?

    Mensaje  Geovanny el Mar Ago 03, 2010 4:51 am

    Esquema básico donde se distribuye y organiza en forma de secuencia temporal el conjunto de experiencias y actividades diseñadas a lo largo de un curso. La organización temporal básicamente se organiza en torno a dos ejes: la duración
    de la asignatura y el tiempo que previsiblemente el estudiante dedicará al desarrollo de cada actividad.

    Geovanny

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    VENTAJAS DE LA PLANIFICACION Y LA ORGANIZACION

    Mensaje  Geovanny el Mar Ago 03, 2010 4:58 am

    El hecho de planificar implica una serie de ventajas para la empresa, las
    cuales se señalan a continuación:

    1. Contribuye a actividades ordenadas y con un propósito. Todos los esfuerzos están apuntados hacia los resultados deseados y se logra una secuencia efectiva de tales esfuerzos. El trabajo no productivo se minimiza.

    2. Señala la necesidad de cambios futuros. Ayuda a visualizar las amenazas y oportunidades que se pueden presentar y valuar nuevos campos para una posible participación en ellos. Lo anterior permite evitar la entropía, es decir, la tendencia de que las cosas sigan su curso hacia la destrucción.

    3. Proporciona una base para el control. La planificación y el control son inseparables, ya que son como los gemelos de la administración. Cualquier intento de controlar sin planes carece de sentido, puesto que no hay forma que las personas sepan si van en la dirección correcta, a no ser que primero tengan en claro a donde ir. Así, los planes proporcionan los estándares de control.

    4. Obliga a la visualización de un todo. Se obtiene una identificación constructiva con los distintos problemas y las Diversas potencialidades de la organización en general. Esta forma de abarcar todo es valiosa, pues capacita al gerente a ver relaciones de importancia, a obtener una comprensión mas plena de cada actividad y a apreciar las bases sobre las
    cuales están apoyadas sus acciones administrativas.

    5. Dirige la atención hacia los objetivos. Ayuda a tener siempre presente, por parte de todos los componentes de la organización, los objetivos de esta y la adecuación de ellos al medio, cuando es necesario.


    Una Organizacion es un grupo social compuesto por personas, tareas y administración, que forman una estructura sistemática de relaciones de interacción, tendientes a producir bienes o servicios para satisfacer las necesidades de una comunidad dentro de un entorno y así poder satisfacer su propósito distintivo que es su misión.

    Organización: Es un sistema de actividades coordinadas formado por dos o más personas; la cooperación entre ellas es esencial para la existencia de la organización. Una organización solo existe cuando hay personas capaces de comunicarse y que están dispuestas a actuar conjuntamente para obtener un objetivo común.Es un conjunto de cargos con reglas y normas de comportamiento que han de respetar todos sus miembros, y así generar el medio que permite la acción de una empresa. La organización es el acto de disponer y coordinar los recursos disponibles (materiales, humanos y financieros). Funciona mediante normas y bases de datos que han sido dispuestas para estos propósitos.

    sara

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    proceso de planificacion y grafico gantt

    Mensaje  sara el Mar Ago 03, 2010 5:11 am

    La planeación debe, por lo tanto, fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo, los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operacionespara realizarlo y la determinación de tiemponecesarios para su conclusión.

    María Isabel de Suárez: Es el procesoque requiere contar con mecanismos e instrumentos que permitan visualizar el conjunto de relaciones implícitas en dicho proceso, que presenta herramientas a través de la cual se obtienen objetivos, métodos y recursos (humanos y materiales) que permita escoger y relacionar hechos para prever y formular actividades propuestas que se suponen necesarias para lograr resultados deseados

    Naturaleza de la Planeación
    Los planes contribuyen en forma positiva al cumplimiento de los objetivos de la empresa.

    La planeación tiene más relación con el control, porque la acción planificada no puede ser eficiente, si el control no mantiene a los subordinados en la dirección adecuada, mediante la corrección de las desviaciones de los planes.

    La planeación persigue eficiencia en los planes. Un plan eficiente es aquel que logra alcanzar los objetivos con un mínimo de consecuencias imprevistas y con bajos costo.

    Una vez definida la planeación, se requiere determinar el "qué" de las actividades, es decir, "qué se va a hacer". Conociendo lo anterior seguirá "cómo se va hacer", posteriormente "en dónde se va hacer" y por último "cuándo se va a hacer". En cuanto al tiempo, surge una clasificación: Si es a corto o a largo plazo.

    Componentes de la Planeación

    Pronósticos

    Objetivos

    Políticas

    Procedimientos

    Programas

    Presupuestos

    Premisas de la Planeación
    Se define como el ambienteprevisto en el cual se espera que operen los planes. Incluyen suposiciones o pronóstico del futuro y condiciones conocidas que afectarán la operación de los planes. Ejemplo: Las políticas predominantes y los planes existentes en la compañía que controlan la naturaleza básica de los planes.

    Económicas : Relacionadas con la productividadde la empresa .

    Fiscales: Relacionada con el Estado.

    Principios de la Planificación

    Factor Limitante: Al seleccionar alternativas, cuanto más puedan los individuos reconocer y resolver aquellos factores limitantes o esenciales para el logro de la meta deseada, con más claridad y precisión podrá seleccionar la más probable.

    Compromiso: La planificación lógica abarca un período de tiempo en un futuro necesario para prever, a través de una serie de acciones, el cumplimiento de los compromisos incluidos en una decisión.

    Flexibilidad: Cuanto mayor sea la flexibilidad que se pueda imprimir a los planes, menor será el peligro de pérdidas en los cuales se incurre por sucesos inesperados, pero el costo de la flexibilidad deben pasar es ante los riesgos que implican los compromisos futuros.

    Cambio de Rumbo: Cuanto más se comprometen con el futuro las decisiones de la planificación, tanto más importante es para un analista o planificador revisar periódicamente los acontecimientos y las expectativas, y diseñar los planes en forma necesaria para mantener el curso hacia las metas deseadas.

    Racionalidad: Se basa en la selección de alternativas de forma inteligente, analizando sus ventajas, eligiendo aquellas que permita el máximo aprovechamiento de los recursos.

    Previsión: Surge del análisis del pasado, del presente y de la proyección de las tendencias detectadas a una fecha futura.

    Nacionalidad/universalidad: Consiste en establecer objetivos claros y precisos encuadrados dentro de la realidad, que correspondan a la dinámica socio - económica local, o en el ámbito que abarcará el plan, previendo las consecuencias que producirá su aplicación.

    Unidad: Integración de los diferentes planes a manera de obtener un todo orgánico, coherente y compatible.

    Continuidad: Los planes deben darse como un proceso continuo. No se deben abandonar las metas. La planificación no tiene fin en el tiempo.

    Inherencia o Inmanencia: La planificación es necesaria en cualquier organización para alcanzar sus fines, objetivos y metas. Es necesario planificar para prepararse a los cambios, la conducción empírica de toda empresa trae resultados negativos.

    Simplificación y Estandarización: Significa que las metas deben ser simples y que los productos deben tratar de estandarizarse, al igual que sus procedimientos.

    Pasos y/o Etapas del proceso de Planificación
    Según Cortés (1998), el proceso de planeación incluye cinco pasos principales:

    Definición de los objetivos organizacionales.

    Determinar dónde se está en relación a los objetivos.

    Desarrollar premisas considerando situaciones futuras.

    Identificar y escoger entre cursos alternativos de acción.

    Puesta en marcha de los planes y evaluar los resultados.

    Igualmente, para el Instituto de Formación Gerencial, las etapas o pasos de la planificación serían:

    Retrospectiva: Análisis de Pasado.



    - Establecimiento de Metas y Objetivos.

    - Estrategias.

    - Políticas a Emplear.

    Discusión y Aprobación.

    Ejecución del Plan.

    Control, Ajustes y Valoración.

    Influencia de la Planeación en el Proceso Administrativo
    Es favorable, puesto que a través de la misma se diseñan cursos de acción que permiten el alcance de los objetivos que se pretenden alcanzar en un tiempo determinado; destacando el hecho de que la planificación es una etapa mecánica prediseñada en función a un análisis racional y sistemático de las necesidades y actividades que se pretenden desarrollar.

    Influencia del tiempo en la Planeación

    Uno de los problemas que se plantean los gerentes es el empleodel tiempo de la manera más eficaz. Para que el ejecutivo aproveche mejor el tiempo debe tomar en cuenta las siguientes consideraciones:

    Preparar un plan de trabajoal iniciar las actividades laborales de cada día.

    Establecer el orden de prioridades en el plan de referencia.

    Tener al día una lista de objetivos, una agenda, un vendemécum, un calendario anual y un programa de control presupuestal.

    Aprovechar al máximo las reuniones y juntas gerenciales.

    Preparar objetivos trimestralmente, revisar los resultados trimestrales y tener al día previsiones a cuatro meses de plazo.

    De esta manera se evitará la perdida de tiempo de los gerentes y mejorará su rendimiento.

    Limitaciones de la Planeación
    Dentro de la planeación existen limitaciones que deben tomarse en cuenta al efectuarla; algunas de ellas son mencionadas a continuación:

    No se puede contar con la información ni con los datos precisos en relación con el futuro.

    En la planeación siempre deben referirse a las actividades que van a realizarse en un plazo más o menos próximo.

    En ninguna empresa se pueden estimar con certeza lo que realmente va a suceder, dada la incertidumbre que se tiene.

    Los planes se deben juzgar a la luzde las relaciones de trabajo que existen.

    Siempre se deben tomar en consideración cuales serán las modificaciones que puedan afectar por mediostanto sociales como económicos, así como de cualquier índole.

    Por muchas razones no es posible fijar condiciones futuras con exactitud matemática.

    Cualidades de un buen Plan

    Un buen plan debe poseer objetivos claros, actividades igualmente claras para cada objetivo, secuencia perfectamente definida y puntos en los cuales sea posible verificar el proceso. A medida que se obtenga mayor experiencia en planeación y se adquieran los conocimientos específicos necesarios, aumentará la habilidad para satisfacer estos requerimientos con cada plan que se elabore.

    Elementos que se deben tomar en cuenta para realizar un buen Plan

    1. Los propósitos: Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue en forma permanente o semipermanente un gruposocial.

    2. La investigación: Aplicada a la planeación, la investigación consiste en la determinación de todos los factores que influyen en el logro de los propósitos, así como de los medios óptimos para conseguirlos.

    3. Los objetivos: Representan los resultados que la empresa desea obtener, son fines para alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo específico.

    4. Las estrategias: Cursos de acción general o alternativas que muestran la dirección y el empleo de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones más ventajosas.

    5. Políticas: Son guías para orientar la acción; son criterios, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten dentro de una organización.

    6. Programas: Son esquemas en donde se establece, la secuencia de actividades que habrán de realizarse para lograr objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecución.

    7. Presupuestos: Son los planes de todas o algunas de las fases de actividad del grupo social expresado en términos económicos, junto con la comprobación subsecuente de la realización de dicho plan.

    8. Procedimientos: Establecen el orden cronológico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realización de un trabajo repetitivo.

    Algunos planes fallan; si un plan no conduce al logro del objetivo, es que falló en su implementación o en su concepción misma. Por lo general se puede decir que los planes fallan por tres motivos: Algo se omitió, algo se consideró de más o no se anticiparon las actividades de otros. He aquí una lista breve de por qué falla la planeación:

    No se lleva a cabo.

    Se abrevia demasiado la lista de actividades.

    No se reconoce que para muchos objetivos hay actividades simultáneas.

    El planeador queda tan fascinado con su plan, que se olvida de los objetivos.

    No se lleva acabo una revisión concienzuda del plan cuando no se alcanza el objetivo.

    Se omiten actividades claves.

    No se consideran actividades de otros que pueden obstaculizar el plan.

    No se verifica el proceso.

    Las actividades se definen con vaguedad.

    No se programa el plan.

    Ventajas Que Se Obtienen Al Planear

    Propicia el desarrollo de la empresa.

    Reduce al máximo los riesgos.

    Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo.

    Importancia de la Planeación
    "Planear es función del administrador, aunque el carácter y la amplitud de la planeación varían con su autoridad y con la naturaleza de las políticas y planes delineados por su superior".

    A pesar que en muchas ocasiones existe la incertidumbre respecto de las operaciones que se realizarán en períodos futuros se pueden obtener muchas ventajas al planear tales como las siguientes:

    La planeación representa la base sobre la cual se ha de edificar la supervisión y el éxito de las empresas.

    Permite sabe cual es la acción necesaria para alcanzar los resultados deseados.

    Permite saber cuáles son los elementos básicos que se necesitan para llevar a cabo las operaciones.

    Reduce costos en las operaciones mismas de la empresa.

    Permite una organización adecuada de todos los procesos.

    Reduce el trabajo improductivo.

    Permite llevar a cabo el trabajo necesario.

    Se logra acortar el tiempo en que se deberán realizar las operaciones en la empresa.

    Facilita la delegación de autoridad.

    Posibilita la delegación específicamente y señalar a quién se delega.

    Es posible el objetivo que se debe alcanzar, como lograrlo y cual es el marco de acción y decisión.

    La coordinación facilita la sincronización ordenadamente en los esfuerzos para proveer adecuada cantidad, tiempo y dirección de ejecución; obteniendo como resultado acciones combinadas hacia el objetivo fijado.

    Se considera que existe una mayor relación dentro de las etapas que forman el proceso administrativo como es en la planeación y control.

    Estimula revisión de lo que se espera obtener y de lo que realmente se obtuvo.

    Es el punto de comparación que además nos indica la eficiencia con que está operando la empresa.

    Nos permite señalar en forma anticipada cuáles son los recursos, maquinaria y equipo, mano de obra, materiales, gastos, etc., necesarios para la empresa.

    Se evitan crisis en las operaciones de la empresa.

    Técnicas de Planeación
    En general, las técnicas utilizadas en la planeación pueden emplearse también en el control. Las técnicas más usadas para formular planes, presentarlos, explicarlos y discutirlos son las siguientes:

    Manuales

    Diagramas de proceso y de flujo, que sirven para presentar, analizar y explicar un procedimiento.

    Gráficas de Gantt, que tienen por objeto controlar la ejecución simultánea de varias actividades que se realizan coordinadamente.

    Programas en su forma de presupuestos y pronósticos.

    Sistemas que buscan planear y programar en forma gráfica y cuantitativa una serie de actividades simultáneas que tienen un mismo fin y el mismo origen, poniendo énfasis en la duración, costo, etc.; estas son: PERT, CPM Y RAMPS.

    Manuales

    Son instrumentos en los que se concentran las políticas, reglas, instructivos o información general que sirve para orientar y uniformar la conducta del grupo humano integrante de la empresa. Los manuales se clasifican en:

    1. Manuales de Políticas: Como su nombre lo indica, reúnen las diversas políticas aplicables en la empresa, clasificándolas en generales, de personal, de producción, etc.

    2. Manuales de Operación: Son los que contienen todo el procedimiento que debe seguir un empleado para ejecutar determinada tarea.

    3. Manuales Departamentales: Son aquellos en que se recogen todas las políticas, reglas, etc., aplicables en cada departamento específico. Son los que mejor merecen el nombre, de acuerdo con la definición dada.

    4. Manuales del Empleado o de Bienvenida: Suelen recoger todo lo que interesa conocer al empleado en general, sobre todo al ingresar a la empresa.

    5. Manuales de Organización: Son como una explicación, ampliación y comentario de las cartas de organización; en ocasiones contienen adicionalmente una síntesis de las descripciones de puestos y de las reglas de coordinación interdepartamental.

    Diagramas de Proceso

    Los sistemasde simplificación del trabajo, principalmente los basados en los estudios de movimientos, fueron inicialmente usados en las labores del taller, porque en ellas es más clara y fácil su aplicación. Pero en la actualidad se emplean con gran amplitud en los trabajos administrativos de oficina.

    En el taller se tomo en cuenta al personal, la maquinaria, el equipo y las herramientas, las condiciones del medio ambiente, etc. En la oficina se consideran los trámites, las formas de documentos o reportes, las formas de registro y estadística, al personal, el espacio, las condiciones, los archivos, el equipo y los útiles.

    Para la simplificación del trabajo, existen cinco pasos esenciales en todo proceso: Operación, transporte, inspección, demora y almacenamiento.



    Técnicas del Diagrama de Proceso

    Para formular el diagrama de proceso se deben seguir los siguientes pasos:
    1. Hacer la hoja respectiva, que en su encabezamiento contendrá datos de identificación del proceso: tales como el nombre del mismo, departamento, sección donde se inicia y donde se acaba, fecha de elaboración, etc.

    2. El cuerpo de esta hoja consta de cinco columnas para los símbolos, otra para descripción breve del trámite, otras dos para anotar las distancias de transportes y los minutos de demora por almacenamiento, y otras finalmente para observaciones.

    3. Comprende ante todo la descripción de los diversos pasos que el proceso abarca y el marcaje de puntos en las columnas de los símbolos correspondientes, uniéndolos con una línea.

    4. Cuando el proceso se ha terminado de describir, se obtienen los totales de operaciones, transportes, inspecciones y demoras, así como de los metros recorridos y el tiempo perdido en almacenamiento y demoras.

    5. Estos totales nos indican el tiempo de acción que conviene tomar.

    A continuación se muestran dos ejemplos de diferentes diagramas de procesos:

    COMPAÑÍA "X"

    DIAGRAMA DE PROCESO



    Flujograma Horizontal - Solicitud de Empleo






    ¿Es realmente









    Diagrama de Gantt:

    Los cronogramas de barras o “gráficos de Gantt” fueron concebidos por el ingeniero norteamericano Henry L. Gantt, uno de los precursores de la ingeniería industrial contemporánea de Taylor. Gantt procuro resolver el problema de la programación de actividades, es decir, su distribución conforme a un calendario, de manera tal que se pudiese visualizar el periodo de duración de cada actividad, sus fechas de iniciación y terminación e igualmente el tiempo total requerido para la ejecución de un trabajo. El instrumento que desarrolló permite también que se siga el curso de cada actividad, al proporcionar información del porcentaje ejecutado de cada una de ellas, así como el grado de adelanto o atraso con respecto al plazo previsto.

    Este gráfico consiste simplemente en un sistema de coordenadas en que se indica:

    En el eje Horizontal: un calendario, o escala de tiempo definido en términos de la unidad más adecuada al trabajo que se va a ejecutar: hora, día, semana, mes, etc.

    En el eje Vertical: Las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar. A cada actividad se hace corresponder una línea horizontal cuya longitud es proporcional a su duración en la cual la medición efectúa con relación a la escala definida en el eje horizontal conforme se ilustra.

    Símbolos Convencionales: En la elaboración del gráfico de Gantt se acostumbra utilizar determinados símbolos, aunque pueden diseñarse muchos otros para atender las necesidades específicas del usuario. Los símbolos básicos son los siguientes:

    · Iniciación de una actividad.
    · Término de una actividad
    · Línea fina que conecta las dos “L” invertidas. Indica la duración prevista de la actividad.
    · Línea gruesa. Indica la fracción ya realizada de la actividad, en términos de porcentaje. Debe trazarse debajo de la línea fina que representa el plazo previsto.
    · Plazo durante el cual no puede realizarse la actividad. Corresponde al tiempo improductivo puede anotarse encima del símbolo utilizando una abreviatura.
    · Indica la fecha en que se procedió a la última actualización del gráfico, es decir, en que se hizo la comparación entre las actividades previstas y las efectivamente realizadas.

    CONTENIDO

    El diagrama de Gantt consiste en una representación gráfica sobre dos ejes; en el vertical se disponen las tareas del proyecto y en el horizontal se representa el tiempo.

    Características

    · Cada actividad se representa mediante un bloque rectangular cuya longitud indica su duración; la altura carece de significado.
    · La posición de cada bloque en el diagrama indica los instantes de inicio y finalización de las tareas a que corresponden.
    · Los bloques correspondientes a tareas del camino crítico acostumbran a rellenarse en otro color (en el caso del ejemplo, en rojo).

    Tarea
    Predec.
    Duración

    A
    -
    2

    B
    A
    3

    C
    -
    2

    D
    C
    3

    E
    DII+1
    2

    F
    BFI-1
    3

    G
    D, E, F
    3

    H
    GFF
    2




    Método constructivo

    Para construir un diagrama de Gantt se han de seguir los siguientes pasos:

    · Dibujar los ejes horizontal y vertical.
    · Escribir los nombres de las tareas sobre el eje vertical.
    · En primer lugar se dibujan los bloques correspondientes a las tareas que no tienen predecesoras. Se sitúan de manera que el lado izquierdo de los bloques coincida con el instante cero del proyecto (su inicio).

    · A continuación, se dibujan los bloque correspondientes a las tareas que sólo dependen de las tareas ya introducidas en el diagrama. Se repite este punto hasta haber dibujado todas las tareas. En este proceso se han de tener en cuenta las consideraciones siguientes:

    Las dependencias fin-inicio se representan alineando el final del bloque de la tarea predecesora con el inicio del bloque de la tarea dependiente.

    · Las dependencias final-final se representan alineando los finales de los bloques de las tareas predecesora y dependiente.







    * Las dependencias inicio-inicio se representan alineando los inicios de los bloques de las tareas predecesora y dependiente.





    * Los retardos se representan desplazando la tarea dependiente hacia la derecha en el caso de retardos positivos y hacia la izquierda en el caso de retardos negativos.






    Cálculos

    El diagrama de Gantt es un diagrama representativo, que permite visualizar fácilmente la distribución temporal del proyecto, pero es poco adecuado para la realización de cálculos.

    Por la forma en que se construye, muestra directamente los inicios y finales mínimos de cada tarea.

    Ejemplo

    Construcción

    Finalmente, una vez realizados los cálculos del proyecto utilizando un sistema adecuado, como el diagrama PERT o el Roy, resulta conveniente destacar con un color distinto las tareas con margen total 0, para poder identificar con facilidad los caminos críticos.




    VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS GRÁFICOS DE GANTT.

    La ventaja principal del gráfico de Gantt radica en que su trazado requiere un nivel mínimo de planificación, es decir, es necesario que haya un plan que ha de representarse en forma de gráfico.

    Los gráficos de Gantt se revelan muy eficaces en las etapas iniciales de la planificación. Sin embargo, después de iniciada la ejecución de la actividad y cuando comienza a efectuarse modificaciones, el gráfico tiende a volverse confuso. Por eso se utiliza mucho la representación gráfica del plan, en tanto que los ajustes (replanificación) requieren por lo general de la formulación de un nuevo gráfico. Para superar esa deficiencia se crearon dispositivos mecánicos, tales como cuadros magnéticos, fichas, cuerdas, etc., que permite una mayor flexibilidad en las actualizaciones. Aún en términos de planificación, existe todavía una limitación bastante grande en lo que se refiere a la representación de planes de cierta complejidad. El Gráfico de Gantt no ofrece condiciones para el análisis de opciones, ni toma en cuenta factores como el costo. Es fundamentalmente una técnica de pruebas y errores. No permite, tampoco, la visualización de la relación entre las actividades cuando el número de éstas es grande.

    En resumen, para la planificación de actividades relativamente simples, el gráfico de Gantt representa un instrumento de bajo costo y extrema simplicidad en su utilización. Para proyectos complejos, sus limitaciones son bastantes serias, y fueron éstas las que llevaron a ensayos que dieron como resultado el desarrollo del CPM, el PERT y otras técnicas conexas. Estas técnicas introdujeron nuevos conceptos que, asociados más tarde a los de los gráficos de Gantt, dieron origen a las denominadas “redes-cronogramas”.

    Gráfico de Gantt para seguir la marcha de las actividades:

    En este tipo de gráfico se usa el eje vertical para representar actividades, en tanto que los recursos aplicados a cada uno indican, por medio de claves, sobre la línea que representan la duración de la actividad. Consiste, por lo tanto, en una inversión del caso anterior. El eje horizontal permanece como registro de escala de tiempo.

    Gráfico de Gantt para el control de la carga de trabajo:

    Este gráfico es semejante al de la distribución de actividad que tiene por objeto proporcionar el administrador una posición de carga total de trabajo aplicada a cada recurso. Indica el periodo durante el cual el recurso estará disponible para el trabajo (representado por una línea fina) y la carga total de trabajo asignada a este recurso (representado por una línea gruesa).
    Técnicas de Programación

    Las técnicas de planificación se ocupan de estructurar las tareas a realizar dentro del proyecto, definiendo la duración y el orden de ejecución de las mismas, mientras que las técnicas de programación tratan de ordenar las actividades de forma que se puedan identificar las relaciones temporales lógicas entre ellas, determinando el calendario o los instantes de tiempo en que debe realizarse cada una. La programación debe ser coherente con los objetivos perseguidos y respetar las restricciones existentes (recursos, costes, cargas de trabajo, etc...).

    La programación consiste por lo tanto en fijar, de modo aproximado, los instantes de inicio y terminación de cada actividad. Algunas actividades pueden tener holgura y otras son las actividades críticas (fijas en el tiempo).

    PASOS:

    · Construir un diagrama de tiempos (instantes de comienzo y holgura de las actividades).
    · Establecer los tiempos de cada actividad.
    · Analizar los costes del proyecto y ajustar las holguras (proyecto de coste mínimo).

    RESULTADOS:

    · Disponer de un diagrama de tiempos.
    · Conocer actividades críticas y determinar la necesidad de recursos.

    Para comenzar la programación, se ha de partir de los siguientes datos:

    * diagrama de red del proyecto (PDM, ADM...);
    * estimación de duración de actividades;
    * recursos asignados a las actividades;
    * calendarios de recursos para actividades;
    * limitaciones, como fechas fijas para resultados o fases del proyecto.

    Según los resultados que deseemos conocer, podemos hacer uso de unas determinadas herramientas o de otras. En el siguiente cuadro se muestran todas ellas, que pasamos a comentar a continuación:





    ESCALA TEMPORAL SÍ - DEPENDENCIAS NO

    Diagrama de Gantt

    El diagrama de Gantt es un diagramas de barras desarrollado durante la I Guerra Mundial. En él se muestran las fechas de comienzo y finalización de las actividades y las duraciones estimadas, como se dijo anteriormente, pero no aparecen dependencias.






    El gráfico de Gantt es la forma habitual de presentar el plan de ejecución de un proyecto, recogiendo en las filas la relación de actividades a realizar y en las columnas la escala de tiempos que estamos manejando, mientras la duración y situación en el tiempo de cada actividad se representa mediante una línea dibujada en el lugar correspondiente.

    La utilidad de un gráfico de este tipo es mayor cuando se añaden los recursos y su grado de disponibilidad en los momentos oportunos. Como ventajas tendríamos la facilidad de construcción y comprensión, y el mantenimiento de la información global del proyecto. Y como desventajas, que no muestra relaciones entre tareas ni la dependencia que existe entre ellas, y que el concepto de % de realización es un concepto subjetivo.

    Gráfica de hitos

    Un hito es un evento claramente verificable por otra persona y que requiere verificación antes de poder proseguir con la ejecución del proyecto. Por ejemplo, la obtención y formalización de los requisitos de usuario constituye un hito en la realización de un proyecto de ingeniería software.

    La utilidad de los hitos se basa en la buena selección de los mismos. Pero al igual que los diagramas de GANTT, la programación con hitos no aporta o refleja información acerca de la interdependencia entre tareas o actividades.

    ESCALA TEMPORAL NO - DEPENDENCIAS SÍ

    Un diagrama de red es cualquiera de las representaciones que vinculan las actividades y los eventos de un proyecto entre sí para reflejar las interdependencias entre las mismas. Una actividad o evento puede presentar interdependencias con actividades o eventos sucesores, predecesores, o en paralelo. Los más importantes son:

    PERT (Program Evaluation and Review Technique)

    Desarrollado por la Special Projects Office de la Armada de EE.UU. a finales de los 50s para el programa de I+D que condujo a la construcción de los misiles balísticos Polaris. Está orientada a los sucesos o eventos, y se ha utilizado típicamente en proyectos de I+D en los que el tiempo de duración de las actividades es una incertidumbre. Dado que las estimaciones de duración comportan incertidumbre se estudian las distribuciones de probabilidad de las duraciones. Con un diagrama PERT se obtiene un conocimiento preciso de la secuencia necesaria, o planificada para la ejecución de cada actividad y utilización de diagramas de red.

    Se trata de un método muy orientado al plazo de ejecución, con poca consideración hacia al coste. Se suponen tres duraciones para cada suceso, la optimista a, la pesimista b y la normal m; suponiendo una distribución beta, la duración más probable: t = (a + 4m + b) / 6 .

    Generalmente se denominan técnicas PERT al conjunto de modelos abstractos para la programación y análisis de proyectos de ingeniería. Estas técnicas nos ayudan a programar un proyecto con el coste mínimo y la duración más adecuada. Están especialmente difundidas el PERT y el CPM.

    Aplicación de las técnicas PERT:

    * Determinar las actividades necesarias y cuando lo son.
    * Buscar el plazo mínimo de ejecución del proyecto.
    * Buscar las ligaduras temporales entre actividades del proyecto.
    * Identificar las actividades críticas, es decir, aquellas cuyo retraso en la ejecución supone un retraso del proyecto completo.
    * Identificar el camino crítico, que es aquel formado por la secuencia de actividades críticas del proyecto.
    * Detectar y cuantificar las holguras de las actividades no críticas, es decir, el tiempo que pueden retrasarse (en su comienzo o finalización) sin que el proyecto se vea retrasado por ello.
    * Si se está fuera de tiempo durante la ejecución del proyecto, señala las actividades que hay que forzar.
    * Nos da un proyecto de coste mínimo.

    Se basa en la utilización de una red en la que figuran las actividades en los nodos y los arcos representan demoras de tiempo entre los puntos (comienzo o fin de nodo) que unen, a la vez que muestran las dependencias. Permiten reflejar distintas relaciones de precedencia entre tareas.

    Entre las ventajas encontramos que el método PDM tiene más flexibilidad que el método PERT – ADM para la modelización de grandes proyectos, la representación gráfica es más sencilla y no hay actividades virtuales.

    RELACIONES DE PRECEDENCIA
    Relación FINAL-COMIENZO
    Relación COMIENZO-FINAL
    Relación FINAL-FINAL
    Relación COMIENZO-COMIENZO

    ADM (Arrow Diagramming Method)

    Está orientada a las actividades, y se aplica en la industria de la construcción, en la que de forma habitual el tiempo de cada actividad es muy controlable. Las actividades se representan con flechas que se conectan con nodos para mostrar las dependencias.

    Diagrama de tiempos con interdependencias






    Gráfico PDM. Esta técnica también se denomina “actividad sobre nodo”








    Gráfico ADM. Esta técnica también se denomina “actividad sobre flecha”

    Se trata de un gráfico de Gantt en el que aparecen las dependencias entre actividades y los recursos implicados en cada una de ellas. Permite de esta forma tener una idea más real del proyecto que la que obteníamos con el diagrama de Gantt que mostrábamos anteriormente.

    MÉTODO DEL CAMINO CRÍTICO CPM

    Camino crítico

    El camino crítico en un proyecto es la sucesión de actividades que dan lugar al máximo tiempo acumulativo. Determina el tiempo más corto que podemos tardar en hacer el proyecto si se dispone de todos los recursos necesarios. Es necesario conocer la duración de las actividades.

    Este concepto es utilizado por dos métodos:

    · Método del tiempo estimado (CPM) La duración de una actividad es la más probable de duración. Tiempo que se emplearía en condiciones normales (m). Situación determinista.
    · Método del tiempo esperado (PERT) Determinación probabilística de los tiempos esperados (Te), en función de los siguientes tiempos:

    o Duración más corta (a)

    o Duración más larga (b)

    o Duración más probable (m) (el mismo que en CPM)

    o Duración esperada: Te = (a + 4m + b) / 6

    Cálculo del camino crítico

    1. Calcular Te ó m según el método empleado para cada actividad. Se coloca en el grafo encima o debajo de cada flecha.

    2. Calcular las fechas “early” -fecha mínima de comienzo de la actividad, MIC del suceso anterior- y “last” -fecha mínima de comienzo de la actividad, MAC del suceso posterior- de las distintas actividades que configuran el proyecto. (calcular el MIC y el MAC de todos los sucesos del proyecto).

    3. Cálculo de las holguras.

    4. Identificación del camino crítico.

    Holguras

    La holgura de una actividad es el margen suplementario de tiempo que tenemos para determinar esa actividad. Las actividades críticas no tiene holgura.

    Holgura de un suceso “Hs”:

    Hs = MAC del suceso – MIC del suceso

    Holgura total de una actividad “Ht”:

    Ht = MAC del s.p. – MIC del s.a. – duración tarea

    Margen suplementario de tiempo de esa actividad sin que se altere el MIC de ninguna actividad crítica.

    Holgura libre de una“Hi”:

    HI = MIC del s.p. – MIC del s.a. – duración tarea

    Margen suplementario de tiempo para esa actividad sin que se altere el MIC de cualquier actividad.

    Holgura independiente “Hi”:

    Hi = MIC del s.p. – MAC del s.a. – duración tarea

    Margen suplementario de tiempo que existe en una actividad si las actividades precedentes terminaran lo más tarde posible, y las actividades posteriores empezaran lo antes posible.

    Actividades críticas

    Una actividad es crítica cuando no se puede cambiar sus instantes de comienzo y finalización sin modificar la duración total del proyecto. La concatenación de actividades críticas es el camino crítico.

    En una actividad crítica la fecha “early” coincide con la más tardía de comienzo, y la fecha más temprana de finalización coincide con la fecha “last”de la actividad. La holgura total es 0.

    PROGRAMACIÓN CON RECURSOS LIMITADOS Y PROGRAMACIÓN CON COSTE MÍNIMO.

    Programación con recursos limitados

    Hasta ahora sólo se ha tenido en cuenta el análisis de relaciones temporales entre las actividades del proyecto. Pero además, hay que tener en cuenta los recursos, su consumo y sus limitaciones. El proceso, por lo tanto, ante la programación sería el siguiente:

    * Programación de duración mínima sin tener en cuenta los recursos.
    * Se estudia si moviendo las actividades no críticas dentro del margen que representan sus holguras, se puede conseguir el objetivo perseguido en relación con los recursos.
    * Si no es posible, aplicar alguna de las técnicas para programar bajo limitación de recursos.

    Minimización de costes

    Se trata de ajustar las holguras de las actividades, con la premisa de que la duración total esté prefijada por las actividades críticas. Hay costes que disminuyen con el tiempo (costes directos) y costes que aumentan con el tiempo (costes indirectos). Existen dos métodos:

    · Hacer variaciones en el grafo: hacer actividades en paralelo, con lo que se reducen los costes.

    · Variar los recursos asignados: los costes que representan las actividades son costes directos; si se consigue alargarlas, se reducen sus costes.

    Proceso de minimización de costes

    Fase 1: Estimación de los límites de duración y coste de cada actividad
    Fase 2: Determinación de la pendiente de coste para cada actividad
    Fase 3: Alargamiento de todas las tareas no críticas que tengan pendiente de coste negativa
    Fase 4: Determinación del intercambio de tiempo-coste más favorable de las posibles en el camino crítico
    Fase 5: Tantear, alargando y acortando actividades críticas hasta que las pendientes positivas y negativas resultantes sean iguales

    Ejemplo: Aplicación P.E.R.T.

    Programación por camino crítico.

    Un proyecto es un conjunto de tareas relacionadas entre sí. Cada tarea tiene algún tipo de prioridad respecto de otra. Es decir existe antecedencia y consecuencia entre las tareas.

    Supongamos el siguiente proyecto:

    Se debe tender una línea telefónica a lo largo de una ruta. Para esto se debe:

    a) hacer agujeros,

    b) erguir postes y finalmente

    c) tender la línea.

    Con fines operativos dividimos a la ruta en dos sectores (1 y 2). Tenemos un equipo capaz de cavar, otro de postear y otro de tender la línea.

    El esquema de prioridades es el que sigue:

    Donde:

    A1 : Agujereado del sector 1
    A2 : Agujereado del sector 2
    P1 : Posteado del sector 1
    P2 : Posteado del sector 2
    T1 : Tendido del sector 1
    T2 : Tendido del sector 2

    Asegúrese de haber comprendido el esquema.

    Realizaremos una red, con los conocimientos que tenemos sobre grafos, con la siguiente convención: Las tareas serán simbolizadas por medio de arcos y los sucesos por medio de nodos. Los sucesos denotan el comienzo y la finalización de cada tarea.

    Note que cada nodo tiene un nombre n

    Luego nombrar a la tarea AB es lo mismo que referirse a la tarea A1.

    Una tarea como la CE recibe el nombre de Ficticia (dado que no es real) y se necesita para mostrar la lógica del proyecto. Halle el error en el diagrama que sigue:

    Exprese que indica cada uno de estos nodos.(ninguno indica menos de dos sucesos)

    Trate de mostrar este mismo proyecto mediante otra gráficas. En todos los casos verifique que se cumpla la lógica del mismo.

    Fecha temprana

    Colocamos las duraciones de cada tarea sobre los arcos correspondientes. Comenzamos el proyecto en el día 0. Comenzamos la tarea AB el día 0. En los ejemplos dados aquí supondremos siempre que la duración está expresada en días.

    ¿Cuál es la fecha más temprana que puedo estar en el suceso B, para comenzar con BC y BE?

    (El suceso B indica la finalización de AB, el comienzo de BC y el comienzo de BE)

    Obviamente el día 2, que es el tiempo que tardamos en hacer AB.

    La situación queda representada así:

    ¿Cuál es la fecha más temprana que puedo estar en el suceso C, para comenzar CD?

    (El suceso C indica la finalización de BC, el comienzo de CD y el comienzo de ED).

    Obviamente el día 5, que es el tiempo que tardamos en hacer BC, más lo que tardamos estar en B ( 3 + 2 = 5 ).

    La situación queda representada así:

    ¿Cuál es la fecha más temprana que puedo estar en el suceso E, para comenzar ED?

    (El suceso E indica la finalización de .........., y de........el comienzo de .........).

    Debemos decidir entre 5 y 6 .Determinamos que la fecha más temprana para comenzar ED es 6.

    La situación queda representada así:

    ¿Cuál es la fecha más temprana que puedo estar en el suceso D, para comenzar con DF?

    Dedúzcalo convenientemente.

    La situación queda representada así:

    ¿En que fecha llegamos al suceso F, terminando el proyecto y la tarea DF ?

    Dedúzcalo convenientemente.

    La situación queda representada así:

    Nuestro proyecto se puede realizar en 15 días. El menor tiempo que necesitamos para realizar el proyecto es de 15 días.

    Fecha tardía

    La última fecha que tenemos para finalizar la tarea DF ( y el proyecto ) es el día 15.

    ¿ Cuál es la fecha tardía para comenzar con la tarea DF ? 9. ( 15 - 4 = 9).

    Supongamos que la comienzo el día 12. Entonces : 12 (suceso D) más 4 (duración DF) hace que e proyecto termine el día 16, es decir un día más tarde.

    Aplique el mismo criterio para comenzar con la tarea ED.

    ¿Cuál es la fecha tardía para el suceso C ? Debemos elegir entre ( 11 - 2 = 9) y

    ( 6 - 0 = 6).Recuerde que la duración de una tarea ficticia es 0 (no existe como tarea real).

    Aplique el mismo criterio para hallar la FT de las tareas BC y BE.

    Determine la fecha tardía del suceso A.

    Analicemos las fechas de la tarea CD

    ftc : 5
    FTC : 6
    ftf : 11
    FTF : 11

    Analice las tareas restantes con este mismo criterio

    Sucesos críticos

    Un suceso crítico es aquel cuyas ft y Ft son iguales.

    Tareas críticas

    Son aquellas cuya duración es igual a la diferencia entre los sucesos críticos que la determinan.

    Se encuentra entonces el camino crítico. (Subgrafo crítico)

    Estas son las tareas que hacen que el proyecto dure 15 días.

    Luego si se incrementa la duración de alguna de estas tareas, se incrementará la duración del proyecto.

    Hasta ahora calculamos tiempos del proyecto. Note que la longitud de los arcos no es proporcional a la duración de a tarea.

    Esta proporción se puede mostrar en el diagrama calendario.

    Se construye de la siguiente manera: primero se colocan los sucesos críticos en su fecha correspondiente e inmediatamente se grafican las tareas críticas.

    Luego se colocan los otros nodos. En este caso colocamos el nodo C en su ft. El que sigue se denomina Diagrama calendario de ft.

    Note el margen de la tarea CD (línea punteada). Indica la cantidad de días que podemos atrasarnos en esa tarea sin atrasar el proyecto.

    El que sigue es el Diagrama calendario de FT.

    El esquema que sigue se denomina Diagrama de Gantt de ft, con prioridad de Camino Crítico.

    El esquema que sigue se denomina Diagrama de Gantt de ft, con prioridad de fechas

    El esquema que sigue se denomina Diagrama de Gantt de FT, con prioridad de fechas.

    Note que en estos esquemas no aparece la tarea ficticia.

    Hasta aquí se ha visto el algoritmo que permite calcular las fechas para cada tarea y al asignar estas duraciones se habló de "tiempo" en forma general.

    Sucede, que en particular existen tres tipos de tiempos, que se obtienen en base a la experiencia anterior sobre cada tipo de tarea. Son:

    : Tiempo óptimo

    Es la menor duración histórica de esa tarea.

    : Tiempo modal

    Es la duración de mayor frecuencia histórica de esa tarea.

    : Tiempo pésimo

    Es la mayor duración histórica de esa tarea.

    Creación de un diagrama de Gantt en Excel 2002

    La forma más fácil de crear un diagrama de Gantt es utilizar Microsoft Project en lugar de Microsoft Excel. Project es una programa para planear tareas que facilita el seguimiento de las escalas de tiempo de los proyectos y la generación de los gráficos correspondientes. Excel no contiene un formato de diagrama de Gantt integrado, pero puede crear un diagrama de Gantt en Excel personalizando un tipo de gráfico de barras apiladas.

    En este artículo se muestra cómo crear un diagrama de Gantt como el que aparece a continuación.

    Ejemplo de diagrama de Gantt en Excel

    1. Escriba los datos de ejemplo

    1. Abra una nueva hoja de cálculo en Excel y escriba los siguientes valores en las celdas A1 a D6


    A
    B
    C
    D

    1

    Fecha de comienzo
    Finalizada
    Restante

    2
    Tarea 1
    01.08.00
    205
    10

    3
    Tarea 2
    15.10.00
    200
    120

    4
    Tarea 3
    15.12.00
    140
    200

    5
    Tarea 4
    06.02.01
    44
    345

    6
    Tarea 5
    06.05.01
    0
    380


    2. Nota Los valores en las columnas C y D (Finalizada y Restante) representan números de días.
    3. Seleccione la celda B2 y aplíquele el formato de fecha que desee utilizar para el gráfico haciendo clic en Celdas en el menú Formato y, a continuación, haciendo clic en la ficha Número. Haga clic en Fecha en la lista Categoría y seleccione el formato que desee utilizar en la lista Tipo.

    2. Cree un gráfico de barras apiladas

    1. Seleccione las celdas A1:D6 y haga clic en Asistente para gráficos.
    2. En el paso 1, haga clic en Barras en Tipo de gráfico y, a continuación, elija el subtipo Barra apilada (puede ver el nombre de cada subtipo de gráfico en la parte inferior del cuadro de diálogo).
    3. Haga clic en Siguiente, Siguiente y, a continuación, en Finalizar.

    3. Haga que el gráfico tenga el aspecto de un diagrama de Gantt

    1. Haga doble clic en la primera serie del gráfico. Ésta es la serie para Fecha de inicio. Si están configurados los colores predeterminados en Excel 2002, esta serie es azul.
    2. En la ficha Tramas del cuadro de diálogo Formato de serie de datos, haga clic en Ninguno para Borde y en Ninguna para Área y, a continuación, elija Aceptar.
    3. Haga doble clic en el eje de categorías (X), que en un gráfico de barras corresponde al eje vertical. (En un gráfico de barras, los ejes tradicionales X e Y están invertidos). Haga doble clic en la ficha Escala y, a continuación, active la casilla de verificación Categorías en orden inverso.
    4. Haga clic en la ficha Fuente, elija 8 en Tamaño y, a continuación, haga clic en Aceptar.
    5. Haga doble clic en el eje de valores (Y), que en un gráfico de barras corresponde al eje horizontal. Después de completar el último paso, este eje debe estar situado en la parte superior del área de trazado del gráfico. Haga clic en la ficha Escala y escriba los siguientes valores en los cuadros correspondientes:

    Mínimo: 36739

    Máximo: 37441

    Unidad mayor: 61

    Unidad menor: 1

    Estos valores son números de serie que representan las fechas que se utilizarán para el eje de valores (Y). El valor mínimo 36739 representa la fecha 1 de agosto de 2000. El valor máximo 37441 representa la fecha 4 de julio de 2002. La unidad mayor de 61 representa unos dos meses, mientras que la unidad menor representa un día. Para ver el número de serie de una fecha, escriba la fecha en una celda y, a continuación, aplique el formato a esa celda con el formato de número General .

    6. Asimismo, en la ficha Escala, active la casilla de verificación Eje de categorías (X) cruza en máximo valor.

    7. Haga clic en la ficha Alineación y, en Orientación, escriba 45 en el cuadro grados.
    8. Haga clic en la ficha Fuente y en Estilo elija Negrita. En Tamaño, haga clic en 8 y, a continuación, en Aceptar.
    9. Haga clic con el botón secundario del mouse (ratón) en la leyenda y, a continuación, haga clic en Formato de leyenda en el menú contextual. Haga clic en la ficha Ubicación y elija Abajo.
    10. Dentro de la leyenda, haga clic en Fecha de inicio para seleccionarla y, a continuación, presione SUPRIMIR.

    Después de completar los pasos anteriores, debería tener un gráfico de aspecto similar al del ejemplo. Puede tener que cambiar el tamaño del gráfico con el mouse (ratón) para ver todos los rótulos existentes en el gráfico. Puede agregar formato adicional según sea necesario.

    Microsoft Project, una aplicación de Microsoft que nos ayuda a crear planes de proyectos, comunicarlos a otros usuarios y adaptarnos a los cambios a medida que éstos se van produciendo. Es un sistema de planificación de proyectos versátil y fácil de utilizar.

    Controles de visualización en Project

    La visualización de un proyecto se controla dentro de Project así:
    Vistas

    Una vista es la forma como Project muestra el proyecto en la pantalla, y por defecto (cuando el programa inicia su trabajo) es la denominada Gantt Chart o Diagrama de Gantt, que coloca a la izquierda de la pantalla la Tabla de Actividades y a la derecha el diagrama de Gantt.

    Para cambiar la forma en que se visualiza el proyecto se escoge la opción Ver— Vista , y allí pueden escogerse vistas predefinidas como Calendario, Diagrama de Gantt, Diagrama de Pert, Gantt de Seguimiento, Gráfica de Recursos, Tabla de Recursos y Tabla de Uso de Recursos.

    El programa trae otro conjunto de Vistas que pueden ponerse en uso mediante Ver - Más Vistas..., que activa un cuadro de diálogo donde pueden escogerse otras muchas vistas mostradas en la lista de escogencia.

    Tablas

    Las tablas controlan lo que Project muestra como columnas en sus despliegues tabulares y, al igual que las vistas, se pueden poner en uso en cualquier momento.

    Use la opción Ver – Tablas para activar un sub menú donde aparecen las tablas disponibles, cuyo contenido variará dependiendo del elemento que se esté visualizándose en pantalla (Tarea o Recurso). La última opción del sub menú es Más Tablas..., que llama un cuadro de diálogo similar al de Vistas donde se pueden escoger otras tablas que trae predefinidas el programa.
    Filtros

    En ocasiones sólo se requiere ver parcialmente la información del proyecto, y para ello se utiliza un Filtro que permite escoger la información que se desea aparezca en pantalla, tal como las tareas que no han comenzado, por ejemplo, o los hitos del proyecto. El filtro no elimina información del proyecto, sólo la oculta.

    Project incluye filtros de tareas para ver aspectos específicos de las tareas y filtros de recursos para ver aspectos específicos de los recursos, pero si ninguno de ellos se ajusta a sus necesidades, puede crear un nuevo filtro o modificar uno existente personalizando los criterios del filtro. Puede aplicar filtros a cualquier vista excepto al Diagrama PERT.

    Para colocar un filtro utilice la opción Proyecto- Filtrar para ...., que le permitirá escoger en una lista los elementos más usuales. En la Barra de Herramientas aparece también el ícono Autofiltro , que al oprimirse coloca unas pequeñas flechas en cada columna de la lista para hacer selecciones individuales de información dentro de ellas. Para cancelar un filtro use nuevamente la opción mencionada atrás y escoja Todas las Tareas o presione F3.

    Ordenación

    Para Project la ordenación normal es la que se da al definir las tareas o actividades. De hecho, cuando se define una tarea el programa le adjudica un número interno e inmodificable para su identificación.

    Para ordenar el proyecto por otros conceptos se usa la opción Proyecto - Ordenar , que tiene las siguientes opciones: por Fecha de iniciación, por fecha de Finalización, por prioridad, por costo y por Número de tarea. Si los anteriores no son suficientes, existe una última opción donde pueden definirse otros criterios de ordenación hasta por tres claves consecutivas.

    El criterio de ordenamiento puede ser cualquiera de los campos de la Base de Datos disponibles en el menú, y la ordenación puede ser Ascendente o Descendente. El segundo campo se usa para decidir empates por el primer criterio y el tercero desempata criterios iguales del segundo.

    Tanto la ordenación como los elementos anteriores (tablas, filtro y vistas) solamente afectan la forma como se ve el proyecto en la pantalla o en la impresión, pero no afectan en forma alguna el contenido del proyecto, sus actividades, sus relaciones o la asignación de recursos.

    Controles adicionales de visualización
    Control de la escala de tiempo

    El tamaño de la escala de tiempo en el diagrama de Gantt se controla con los íconos de Zoom mostradas en la barra de herramientas, pero la presentación de la escala puede modificarse colocando el puntero del mouse en cualquier punto sobre la escala de tiempo y haciendo doble clic para que aparezca el siguiente cuadro de control:

    Tanto para la escala mayor como para la menor se pueden definir:

    * Las Unidades (meses, días, etc.).
    * La Etiqueta (título) que debe aparecer en el encabezado.
    * Alineación derecha, centrado o izquierda
    * Presencia o no de líneas de división

    Para el conjunto se determina el tamaño total de la escala (en porcentaje) y si se desea o no división entre las dos escalas.
    Diseño para el Gantt

    Esta opción controla la presentación de las flechas que definen la dependencia entre dos tareas dentro del diagrama de Gantt y otros parámetros de presentación. Estando en la vista de Diagrama de Gantt, se pide Formato —Diseño para abrir el cuadro de diálogo:

    Dentro de este cuadro se pueden definir:

    * La forma de las flechas que indican dependencias
    * El formato de Fechas sobre las barras
    * La altura (ancho) de las barras.
    * Si las barras deben redondearse a días completos (no recomendado)
    * Si se admiten dibujos y texto libre sobre el Gantt

    Presentación General del Gantt

    Haciendo doble clic en cualquier lugar vacío de la pantalla de Gantt, o pidiendo Formato —Estilos de barra... desde el menú, aparece un cuadro de diálogo que controla toda la presentación del Diagrama de Gantt.

    Para cada tipo de Barra se pueden definir la forma, el relleno y el color de los extremos, el ancho, el relleno y el color de la barra. Para las tareas, por su parte, se pueden definir el intervalo sobre el que se muestra, las condiciones bajo las cuales se muestra y la forma de colocar el texto (adentro, encima, debajo o a cualquier lado de la barra).

    El formateo del Gantt desde este cuadro es dispendioso y debe experimentarse bastante para lograr buenas presentaciones. Para los que empiezan se recomienda el uso del Asistente para el Gantt, que puede llamarse desde el menú Formato y que ofrece una guía paso a paso para construir Diagramas de Gantt personalizados.

    Personalización
    Personalización de Reportes

    La opción Ver— Informes —Personalizados permite usar los diseños existentes para cambiarlos y crear nuevos tipos de informes. Al escogerla aparece un cuadro de diálogo con la lista alfabética de todos los reportes de Project, y dentro de ella se escoge uno cualquiera y se presiona el botón Modificar para abrir la ventana de definiciones de modificación.

    En la primera ficha se determinan las siguientes características globales del reporte:

    * Nombre: Un nuevo nombre que será colocado en el menú de reportes.
    * Período: Se define un intervalo entre fechas
    * Número: Un intervalo de números, por ejemplo entre las actividades 10 a la 20
    * Tabla: Tabla que define las columnas del reporte. Se escoge entre las disponibles del menú.
    * Filtro: El filtro que se aplica a las filas del reporte. Se escoge entre los disponibles.
    * Resaltar: Si se marca, se muestran todas las actividades o recursos resaltando los que pasan el filtro. Si no hay marca solo se reportan los que pasan el filtro
    * Mostrar Tareas Resumen: Muestra actividades resumen si se marca la casilla.
    * Bandas de Grises: traza bandas tramadas para separar los ítems del reporte si se marca.

    La segunda ficha controla los detalles del reporte, y si éste contiene Actividades, por ejemplo, cada casilla que se marque en el recuadro Tarea agrega el elemento correspondiente:

    * Notas: Anotaciones hechas sobre el campo Notes de las actividades.
    * Objetos: imprime cualquier objeto adjuntado a la actividad (gráficos, texto, hojas Excel, etc)
    * Predecesoras imprime la lista de actividades predecesoras
    * Sucesoras: imprime la lista de actividades sucesoras.

    La última ficha controla los criterios de ordenación del reporte, de acuerdo con los criterios de ordenación mencionados en el capítulo anterior:

    En cada uno de los campos se puede escoger entre los diferentes datos ofrecidos en el menú y decidir si la ordenación será ascendente o descendente. El segundo campo se usa para desempatar el primero y el tercero para desempatar el segundo.

    En cualquiera de las fichas se puede modificar el estilo de texto para el reporte (tipo de letra, tamaño, estilos, etc.) oprimiendo el botón Texto.
    Otros elementos personalizables

    Tal como sucede con los reportes, las vistas también pueden personalizarse mediante la opción Ver - Más Vistas..., escogiendo el nombre de una de ellas que aparezca en la lista de pantalla y oprimiendo finalmente el botón Modificar.

    En el ejemplo aparece escogida la vista Diagrama de Gantt , cuyos elementos (incluyendo cualquier filtro) pueden modificarse con el botón del mismo nombre.

    Las tablas también pueden modificarse o crearse nuevas con la opción Ver - Tablas - Más tablas... que también coloca en pantalla la lista de las existentes y botones para Copiar y para Modificar:

    Cuando se escoge Modificar aparece un cuadro que permite cambiar, eliminar o crear líneas que representan las columnas de la tabla, para cada una de las cuales se define el nombre del campo que contendrá, la lista de la base de datos de Project, la alineación de los datos, el ancho de la columna, su título y la alineación del título. Una vez definidos los campos, se presiona Aceptar y la tabla quedará disponible tal como se definió.


    Geovanny

    Mensajes: 9
    Fecha de inscripción: 21/06/2010

    PROCESO DE PLANIFICACION Y GRAFICO DE GANT

    Mensaje  Geovanny el Mar Ago 03, 2010 5:52 am

    La planificación es un proceso gradual, por el cual se establece el esfuerzo necesario para cumplir con los objetivos de un proyecto. En este proceso permite además, refinar los objetivos que dieron origen al proyecto.

    Existen diferentes herramientas y técnicas para abordar la planificación de un proyecto, las cuales permiten definir el curso de acción a seguir, que será tomado como base durante la ejecución del mismo.

    Si bien la planificación define las acciones a seguir, durante la ejecución puede existir necesidad de cambios respecto de lo definido originalmente, los mismos servirán de punto de partida para un nuevo análisis y una nueva planificación de ser requerido.

    GRAFICA DE GANT:

    Muestra las actividades, los responsables de su ejecución y los tiempos de inicio y término de cada una hasta la conclusión del proyecto.

    Muestra con claridad la secuencia de las actividades y las tareas que se pueden realizar simultáneamente.
    Los participantes en el proyecto observan la importancia de su participación y su responsabilidad para el alcance de las metas programadas.

    Se utiliza ampliamente para dar seguimiento a las actividades

    La gráfica de Gantt: es una gráfica de barras utilizada para programar recursos incluyendo los insumos del sistema administrativo, recursos humanos, maquinarias. En el eje horizontal está el tiempo y en el vertical los recursos.

    Esta gráfica es de gran utilidad para los gerentes. En primer lugar los gerentes pueden utilizarla para saber como se están utilizando los recursos, cuáles de ellos están contribuyendo a la productividad y cuáles no.

    A través de la gráfica puede determinarse qué recursos no se utilizan en periodos específicos y de acuerdo a esto darles otros usos laborales o de producción, esta sirve además para establecer estándares de producción realistas de los trabajadores.

    La idea de la gráfica de Gantt es sencilla. En esencia es una gráfica de barras con el tiempo en el eje horizontal y las actividades a programar en el eje vertical. Las barras muestran la producción tanto planificada como real, durante cierto periodo. Muestra visualmente cuando se supone que deben realizarse las tareas y las compara contra el avance real de cada cosa. Es una herramienta sencilla pero importante que permite a los gerentes detallar con facilidad que es lo que falta hacerse para terminar una tarea o un proyecto, y evaluar si una actividad está adelantada, a tiempo, atrasada o de acuerdo con el programa.

    La gráfica consta de dos columnas básicas de actividades y tiempo (medido en días, semanas o meses según requerimientos del usuario)

    La representación gráfica de las actividades programa se hace a través de las siguientes barras:

    La longitud de la barra es proporcional al tiempo de duración de la actividad programada.

    La gráfica permite la utilización de convenciones que indican donde empieza la actividad: y en donde termina:

    PASOS EN LA APLICACIÓN DE LA TÉCNICA

    La elaboración de Gantt comprende los siguientes pasos:

    1. Identificar el programa, proyecto y sus objetivos.

    2. Establecer actividades del programa, los supuestos y limitaciones de recursos.

    3. Describir quien ejecutará cada actividad, cómo, con qué recursos y en qué comento. (Actividades y secuencia).

    4. Determinar el tiempo de duración de cada actividad.

    5. Representar las actividades secuencialmente mediante la utilización de barras de tamaño proporcional a su duración.

    6. Después de elaborar el gráfico de Gantt, se procede a ejecutar el programa y controlar las actividades programadas con relación al cumplimiento de las actividades ejecutadas.


    FABIOLA MARISOL

    Mensajes: 7
    Fecha de inscripción: 29/06/2010

    PROCESO DE PLANIFICACION Y GRAFICO DE GANT

    Mensaje  FABIOLA MARISOL el Mar Ago 03, 2010 7:28 am

    Planificación.
    Entre conceptos de varios autores pudimos enfocar las siguientes definiciones:
    "Es el proceso de establecer metas y elegir medios para alcanzar dichas metas" (Stoner, 1996).
    "Es el proceso que se sigue para determinar en forma exacta lo que la organización hará para alcanzar sus objetivos"
    "Es el proceso de evaluar toda la información relevante y los desarrollos futuros probables, da como resultado un curso de acción recomendado: un plan", (Sisk, s/f).
    "Es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio más apropiado para el logro de los mismos antes de emprender la acción", (Goodstein, 1998).
    "La planificación... se anticipa a la toma de decisiones . Es un proceso de decidir... antes de que se requiera la acción" (Ackoff,1981).
    "Consiste en decidir con anticipación lo que hay que hacer, quién tiene que hacerlo, y cómo deberá hacerse" (Murdick, 1994). Se erige como puente entre el punto en que nos encontramos y aquel donde queremos ir.
    "Es el proceso de definir el curso de acción y los procedimientos requeridos para alcanzar los objetivos y metas. El plan establece lo que hay que hacer para llegar al estadofinal deseado" (Cortés, 1998).
    "Es el proceso consciente de selección y desarrollo del mejor curso de acción para lograr el objetivo." (Jiménez, 1982). Implica conocer el objetivo, evaluar la situación considerar diferentes acciones que puedan realizarse y escoger la mejor.
    "La planificación es un proceso de toma de decisiones para alcanzar un futuro deseado, teniendo en cuenta la situación actual y los factores internos y externos que pueden influir en el logro de los objetivos" (Jiménez, 1982).
    "Es el proceso de seleccionar información y hacer suposiciones respecto al futuro para formular las actividades necesarias para realizar los objetivos organizacionales" (Terry,1987).
    En prácticamente todas las anteriores definiciones es posible hallar algunos elementos comunes importantes: el establecimiento de objetivos o metas, y la elección de los medios más convenientes para alcanzarlos (planes y programas).
    Implica además un proceso de toma de decisiones, un proceso de previsión (anticipación), visualización (representación del futuro deseado) y de predeterminación (tomar acciones para lograr el conceptode adivinar el futuro). Todo plan tiene tres características: primero, debe referirse al futuro, segundo, debe indicar acciones, tercero, existe un elemento de causalidad personal u organizacional: futurismo, acción y causalidad personal u organizacional son elementos necesarios de todo plan. Se trata de construir un futuro deseado, no de adivinarlo.
    Clases de planificación y Características.
    Existen diversas clasificaciones acerca de la planificación. Según Stoner, los gerentes usan dos tipos básicos de planificación. La planificación estratégica y la planificación operativa. La planificación estratégica está diseñada para satisfacer las metas generales de la organización, mientras la planificación operativa muestracómo se pueden aplicar los planes estratégicos en el quehacer diario. Los planes estratégicos y los planes operativos están vinculados a la definición de la misión de una organización, la metageneral que justifica la existencia de una organización. Los planes estratégicos difieren de los planes operativos en cuanto a su horizonte de tiempo, alcance y grado de detalle.
    La planificación estratégica es planificación a largo plazo que enfoca a la organización como un todo. Muy vinculados al concepto de planificación estratégica se encuentran los siguientes conceptos: a) estrategia, b) administración estratégica, c) cómo formular una estrategia.
    • Estrategia: es un plan amplio, unificado e integrado que relaciona las ventajas estratégicas de una firma con los desafíos del ambiente y se le diseña para alcanzar los objetivos de la organización a largo plazo; es la respuesta de la organización a su entorno en el transcurso del tiempo, además es el resultado final de la planificación estratégica. Asimismo, para que una estrategia sea útil debe ser consistente con los objetivos organizacionales.
    • Administración estratégica: es el proceso que se sigue para que una organización realice la planificación estratégica y después actúe de acuerdo con dichos planes. En forma general se piensa que el proceso de administración estratégica consiste en cuatro pasos secuenciales continuos: a) formulación de la estrategia; b) implantación de la estrategia; c) medición de los resultados de la estrategia y d) evaluación de la estrategia.
    • Cómo formular una estrategia: es un proceso que consiste en responder cuatro preguntas básicas. Estas preguntas son las siguientes: ¿Cuáles son el propósito y los objetivos de la organización?, ¿A dónde se dirige actualmente la organización?, ¿En que tipo de ambiente está la organización?, ¿Qué puede hacerse para alcanzar en una forma mejor los objetivos organizacionales en el futuro?
    La planificación operativa consiste en formular planes a corto plazo que pongan de relieve las diversas partes de la organización. Se utiliza para describir lo que las diversas partes de la organización deben hacer para que la empresatenga éxito a corto plazo. Según Wilburg Jiménez Castro la planificación puede clasificarse, según sus propósitos en tres tipos fundamentales no excluyentes, que son: a) Planificación Operativa, b) Planificación Económica y Social, c) Planificación Física o Territorial. Según el período que abarque puede ser: a) de corto plazo, b) de Mediano plazo, c) de largo plazo.
    Planificación Operativa o Administrativa: se ha definido como el diseñode un estado futuro deseado para una entidad y de las maneras eficaces de alcanzarlo (R. Ackoff, 1970).
    "Planificación Económica y Social: puede definirse como el inventariode recursos y necesidades y la determinación de metas y de programas que han de ordenar esos recursos para atender dichas necesidades, atinentes al desarrollo económico y al mejoramiento social del país.
    Planificación Física o Territorial: podría ser definida como la adopción de programas y normas adecuadas, para el desarrollo de los recursos naturales, dentro de los cuales se incluyen los agropecuarios, mineralesy la energía eléctrica, etc., y además para el crecimiento de ciudades y colonizaciones o desarrollo regional rural.
    Planificación de corto plazo: el período que cubre es de un año.
    Planificación de mediano plazo: el período que cubre es más de un año y menos de cinco.
    Planificación de largo plazo: el período que cubre es de más de cinco años" (W. Jiménez C., 1982).
    Según Cortés, los planes se pueden clasificar también de acuerdo al área funcional responsable de su cumplimiento: Plan de Producción, Plan de Mantenimiento, Plan de mercadeo, Plan de Finanzas, Plan de Negocios.
    Según el alcance, los planes se pueden clasificar como:
    1.
    2. Intradepartamentales, si se aplican a un departamento. Ejemplo: plan de mantenimiento mecánico.
    3. Interdepartamentales, si afectan a más de un departamento, ejemplos: plan de seguridad industrial.
    4. Para toda la organización. Ejemplo: Presupuesto.
    5. Tambien pueden ser considerados como planes las políticas, los procedimientos, las normas y los métodos de trabajo. Las políticas son líneas generales o directivas amplias que establecen orientación para la toma de decisiones. Ejemplo: promoción interna del personal.
    Los procedimientos son reglas que establecen la forma convencional de organizar actividades para cumplir una meta. Ejemplo: cierre de un ejercicio comercial.
    Los métodos son formas sistemáticas y estructuradas para realizar actividades en forma eficiente.
    Las normas son regulaciones estrechas que definen con detalle los pasos y acciones para realizar actividades repetitivas.
    Pasos del proceso de planificación.
    El proceso de planeaciónincluye cinco pasos principales (Cortés, 1998): 1) definición de los objetivos organizacionales; 2) determinar donde se está en relación a los objetivos; 3) desarrollar premisas considerando situaciones futuras; 4) identificar y escoger entre cursos alternativos de acción; 5) puesta en marcha de los planes y evaluar los resultados.
    Planificación y niveles gerenciales.
    Los administradores de nivel superior generalmente invierten más tiempo en la planificación que los administradores de nivel bajo. Los administradores de nivel inferior se encuentran altamente implicados en las operaciones diarias de la organización y, por lo tanto, tienen menos tiempo para contribuir a la planificación que la alta dirección. Los administradores de nivel medio usualmente invierten más tiempo en la planeación que los administradores de nivel inferior, pero menos que los administradores de nivel superior.
    El tipo de planificación realizada por los administradores también cambia a medida que éstos ascienden en la organización. Típicamente, los administradores de nivel inferior planean a corto plazo; los administradores de nivel medio planean a un plazo un tanto más prolongado; y los administradores de nivel superior planean a un plazo más prolongado.
    La experiencia de los administradores de nivel inferior con las operaciones cotidianas los convierte en los mejores para planear en cuanto a lo que debe hacerse en el corto plazo para alcanzar los objetivos organizacionales. Los administradores de nivel superior usualmente tienen una mejor visión de la situación organizacional como un todo y por lo tanto se encuentran mejor dotados para planificar a largo plazo.

    Relación entre la Planificación y el Control.
    La planificación proporciona estándares (indicadores) de control contra los cuales puede medirse el desempeño. Si existe una desviación significativa entre el desempeño real y el planeado, puede tomarse una acción correctiva. Un ejemplo claro de los planes empleados como estándares de control se pueden encontrar en los presupuestos.
    Estos presupuestos proporcionan la base para estándares continuos de control durante todo el año de operaciones. Si el desempeño real no corresponde estrictamente al desempeño planeado y presupuestado, hace que se aplique una acción correctiva.
    Desde un punto de vista muy general puede considerarse que todo proyecto tiene tres grandes etapas:
    • Fase de planificación . Se trata de establecer cómo el equipo de trabajo deberá satisfacer las restricciones de prestaciones, planificación temporal y coste. Una planificación detallada da consistencia al proyecto y evita sorpresas que nunca son bien recibidas.
    • Fase de ejecución. Representa el conjunto de tareas y actividades que suponen la realización propiamente dicha del proyecto, la ejecución de la obra de que se trate. Responde, ante todo, a las características técnicas específicas de cada tipo de proyecto y supone poner en juego y gestionar los recursos en la forma adecuada para desarrollar la obra en cuestión. Cada tipo de proyecto responde en este punto a su tecnologíapropia, que es generalmente bien conocida por los técnicos en la materia.
    • Fase de entrega o puesta en marcha. Como ya se ha dicho, todo proyecto está destinado a finalizarse en un plazo predeterminado, culminando en la entrega de la obra al cliente o la puesta en marcha del sistema desarrollado, comprobando que funciona adecuadamente y responde a las especificaciones en su momento aprobadas. Esta fase es también muy importante no sólo por representar la culminación de la operación sino por las dificultades que suele presentar en la práctica, alargándose excesivamente y provocando retrasos y costes imprevistos.
    A estas tres grandes etapas es conveniente añadir otras dos que, si bien pueden incluirse en las ya mencionadas, es preferible nombrarlas de forma independiente ya que definen un conjunto de actividades que resultan básicas para el desarrollo del proyecto:
    • Fase de iniciación. Definición de los objetivos del proyecto y de los recursos necesarios para su ejecución. Las características del proyecto implican la necesidad de una fase o etapa previa destinada a la preparación del mismo, fase que tienen una gran trascendencia para la buena marcha del proyecto y que deberá ser especialmente cuidada. Una gran parte del éxito o el fracaso del mismo se fragua principalmente en estas fases preparatorias que, junto con una buena etapa de planificación, algunas personas tienden a menospreciar, deseosas por querer ver resultados excesivamente pronto.
    • Fase de control. Monitorización del trabajo realizado analizando cómo el progreso difiere de lo planificado e iniciando las acciones correctivas que sean necesarias. Incluye también el liderazgo, proporcionando directrices a los recursos humanos, subordinados (incluso subcontratados) para que hagan su trabajo de forma efectiva y a tiempo.

    El diagrama de Gantt, gráfica de Gantt o carta Gantt es una popular herramienta gráfica cuyo objetivo es mostrar el tiempo de dedicación previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado. A pesar de que, en principio, el diagrama de Gantt no indica las relaciones existentes entre actividades, la posición de cada tarea a lo largo del tiempo hace que se puedan identificar dichas relaciones e interdependencias. Fue Henry Laurence Gantt quien, entre 1910 y 1915, desarrolló y popularizó este tipo de diagrama en Occidente.
    Por esta razón, para la planificación del desarrollo de proyectos complejos (superiores a 25 actividades) se requiere además el uso de técnicas basadas en redes de precedencia como CPM o los grafos PERT. Estas redes relacionan las actividades de manera que se puede visualizar el camino crítico del proyecto y permiten reflejar una escala de tiempos para facilitar la asignación de recursos y la determinación del presupuesto. El diagrama de Gantt, sin embargo, resulta útil para la relación entre tiempo y carga de trabajo.
    En gestión de proyectos, el diagrama de Gantt muestra el origen y el final de las diferentes unidades mínimas de trabajo y los grupos de tareas (llamados summary elements en la imagen) o las dependencias entre unidades mínimas de trabajo (no mostradas en la imagen).
    Desde su introducción los diagramas de Gantt se han convertido en una herramienta básica en la gestión de proyectos de todo tipo, con la finalidad de representar las diferentes fases, tareas y actividades programadas como parte de un proyecto o para mostrar una línea de tiempo en las diferentes actividades haciendo el método más eficiente.
    Básicamente el diagrama esta compuesto por un eje vertical donde se establecen las actividades que constituyen el trabajo que se va a ejecutar, y un eje horizontal que muestra en un calendario la duración de cada una de ellas.



    estela

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    PROCESO DE PLANIFICACION Y GRAFICO DE GANTT

    Mensaje  estela el Mar Ago 03, 2010 11:33 pm

    PROCESO DE PLANIFICACION

    La planificación es un proceso gradual, por el cual se establece el esfuerzo necesario para cumplir con los objetivos de un proyecto. En este proceso permite además, refinar los objetivos que dieron origen al proyecto.
    Existen diferentes herramientas y técnicas para abordar la planificación de un proyecto, las cuales permiten definir el curso de acción a seguir, que será tomado como base durante la ejecución del mismo.
    Si bien la planificación define las acciones a seguir, durante la ejecución puede existir necesidad de cambios respecto de lo definido originalmente, los mismos servirán de punto de partida para un nuevo análisis y una nueva planificación de ser requerido.

    Factores de la planificación.

    Los factores involucrados en el proceso de planificación, son encabezados por los directivos que realizan los planes con los cuales operará una organización.
    La operación y ejecución de los planes puede realizarla el mismo actor u otro, que deberá conocer y comprender el nivel de planeación aplicado y al cual debe llegarse.
    El actor que planifica puede en ocasiones tomar todas las decisiones, e igual no realizar este tipo de acciones. Generalmente es establecida una estructura organizacional dentro de toda institución y en ella se establecen las normas y políticas de la organización, en donde se definen las funciones, roles y alcances de los integrantes.
    La planificación se lleva a cabo de manera empírica en muchas situaciones cotidianas, y de manera muy seria y formal en organismos que dependen de una planificación adecuada y sistemática. La planificación se encuentra, tal como la administración, dentro de la mayoría de las actividades de las personas, instituciones y organismos de toda índole.
    Por lo anterior cobra una fuerte importancia el poder distinguir los diferentes procesos de la planeación, y comprender que la planificación operará y hará realidad los planteamientos y herramientas que nos da la planeación, permitiendo contar en las sociedades con formas más organizadas.

    La planificación dentro de la operación de los planes.

    La planificación deberá conocer los diferentes niveles y aptitudes de la planeación, como fueron definidos dentro de los planes establecidos.
    Para que realice sus acciones se apoyará en aspectos similares de la planeación operativa, y se basará en numerosos planes, e incluso realizar una microplaneación de carácter inmediato, que detallará la forma en que las metas deberán ser alcanzadas en sus diferentes niveles organizacionales. Se incluirán esquemas de tareas y operaciones debidamente racionalizados y sometidos a un proceso reduccionista típico del enfoque de sistemas cerrado.
    es importante saber que una planificación es una guía ya que en el campo o área de trabajo pueden existir muchos factores que la modifiquen, ya que debe de adecuarse a las necesidades de la población meta.


    Introducción a la planificación y controlde la producción

    Conocido ya que productos o servicios se van a elaborar y mediante que procesos, hemos decidido la capacidad a largo plazo, los equipos necesarios y la localización de la actividad productiva y distribuciónen planta, del equipo y del factor humano. Hecho esto, el marco de referencia que nos indica donde queremos llegar, como y con que medios, se determina una ESTRATEGIA DE OPERACIONES. A partir de aquí, se hace necesario para medio y corto plazo:
    • Concretar objetivos
    • Decidir, (planificación) respecto a que productos o servicios a elaborar

    • Determinar que articulo o ítem hay que producir y en que momento (programación)
    • Ver que actividades deberán desarrollarse en las distintas unidades productivas, y en que momento, con el objeto de cumplir los requerimientos de componentes ( programación a muy corto plazo )
    • Tener en cuenta los recursos disponibles, es decir considerar la problemática de la capacidad, de forma que se elaboren planes y programas factibles.
    • Considerar las necesidades de materiales, tanto de productos terminados como de materia prima y componentes intermedios para la fabricación de acuerdo con la planificación y programación elaborada (planificación, gestión y control inventario).
    Planificación
    Que es?
    Es proyectar el futuro deseado, medios necesarios y actividades a desarrollar para conseguirlo.
    Hecho hasta aquí, podemos pasar a la fase de ejecución y hacer los controles necesarios, que permitirán detectar y corregir las posibles desviaciones entre resultados obtenidos y los distintos objetivos marcados.
    PLANIFICACIÓN EMPRESARIAL Y DE OPERACIONES
    Proceso de planificación y control en la empresa
    Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior
    La planificación estratégica, en la que se establecen los objetivos, las estrategias y los planes globales a largo plazo, normalmente son entre 3 y 5 años. Esta actividad es desarrollada por la alta Dirección, que se ocupa de problemas de gran amplitud, tanto en términos de actividad organizativa como de tiempo.
    La planificación operativa, donde se concretan los planes estratégicos y objetivos a un elevado grado de detalles. Así se establecen las tareas a desarrollar paras que se cumplan los objetivos y planes a largo plazo. En esa etapa las actividades son un poco mas limitadas y van de 18 meses o un año varias semanas.
    La planificación adaptativa, pretende eliminar las posibles divergencias entre los resultados y los objetivos relacionados con ellos.
    Hay quienes consideran un nivel intermedio entra la planificación estratégica y la operativa, y que denominamos planificación táctica o de medio plazo. Esta comparte algunas características de cada una de ellas y su misión es conectarlas
    En dicha figura se observa la lógica correspondencia entre las fases desarrolladas en el área productiva y los que representan a la planificación en ámbito del conjunto empresarial. Se observa, con trazo discontinuo, una intersección entre planificación operativa y lo que en las empresas de fabricación se denomina gestión de talleres. Esto se debe a que hay que elaborar un programa detallado de operaciones de lo que debe realizarse en cada unidad productiva en el muy corto plazo, lo que hace que se desarrolle una actividad de planificación a muy corto plazo (semanas e incluso días).
    Enfoque Jerárquico para el proceso de planificación y control de producción
    Las actividades productivas, la planificación y control deben seguir un enfoque jerárquico que permita la coordinación entre objetivos – planes – actividades, de los niveles estratégicos, tácticos y operativos. O sea, cada uno va a proseguir su perseguir su propia meta, pero siempre teniendo en cuenta los del nivel superior, de los cuales depende, y los de nivel inferior que restringen.
    En la figura 1.4 pueden observarse 5 fases claramente definidas:
    • Planificación estratégica o a largo plazo
    • Planificación táctica o a medio plazo
    • Programación maestra
    • Programación de componentes
    • Ejecución
    Comentario sobre la figura:
    Los objetivos estratégicos de la empresa tiene en cuenta otros factores, las previsiones de demanda a largo plazo, marcaran el Plan de Ventas , donde se indicaran las cifras de demanda que la empresa debería alcanzar para cumplir las metas de la firma. Este plan, mas los objetivos citados van a establecer el Plan de Producción a Largo Plazo, surge a partir e las necesidades de recursos mas lo ingresos previstos por ventas. Este conjunto de planes conforma la base del Plan Estratégico o Plan de Empresas, que deberá tener en cuenta la situación del sector, la competitividad y previsiones sobre las condiciones económicas en general.
    Luego caemos en los que se denomina Planificación Agregada, esta fase trata de establecer, todavía en unidades agregadas para periodos normalmente mensuales, los valores de las principales variables productivas, teniendo en cuenta la capacidad disponible e intentando que permita cumplirse el Plan a Largo Plazo al menor costo posible. Esta etapa finaliza con el establecimiento de dos planes agregados: el de producción y el de capacidad.
    El Programa Maestro de Producción (PMP) se obtiene como el grado de detalles del Plan Agregado, que permite la coordinación de la Planificación estratégica y de la Operativa, dado que no es suficiente para llevar a cabo esta ultima, por lo que las distintas familias se descompondrán en productos concretos y los periodos pasaran de meses a semanas.
    En la cuarta etapa se llevara a cabo la Programación Detallada de los Componentes que integran los distintos productos y la Planificación Detallada de la Capacidad requerida por los mismos.
    Deberá conseguirse que se cumpla el PMF (fabricación), él cual si existen problemas irresolubles de disponibilidad respecto a la capacidad existente deberá ser reajustado. El resultado de este proceso, por lo que respecta a producción, es la obtención del denominado Plan de materiales.
    Aquí entramos en la ultima fase, que implicara la Ejecución y Control del Plan de materiales. Tendremos por un lado, Programa de Operaciones en los centros de trabajo (CT) que tengan en cuenta las prioridades de fabricación, y por otro lado, las Acciones de Compras de materia prima, y componentes que se adquieren en el exterior. También será necesario realizar un control de la capacidad, de tipo detallado (control I/O), que proporcionara retroalimentación a este nivel y a los niveles superiores.
    No debemos dudar que la aproximación jerárquica es condición necesaria, pero no suficiente para lograr la integración, la cual contempla, en sentido vertical, de lo global a lo concreto.
    Introducción a la Planificación y Control de Inventario
    Los inventarios o stocks, son considerados como una inversión, es cualquier recurso ocioso almacenado en espera de ser utilizado.
    Cuales son las razones por los que las empresas provocan mantenimiento de stocks?
    Pro que las empresas inmobilizan con frecuencia enormes cantidades de dinero en recursos ociosos?
    Razones que justifican la existencia de inventarios
    1. Si la demanda de los clientes fuese conocida con certeza y la produccion coincidiese exactamente en fecha y cantidad no seria necesario almacenar productos finales.
    2. Hacer frente a la demanda de productos finales
    3. Evitar interrupciones en el proceso productivo
    Las empresas se protegen de eventuales paradas no deseadas, acumulando una cierte cantidad de inventarios. Estas son:
    • Falta de suministro externo, se pueden dar por retrasos en las entregas y o recepcion de pedidos.
    • Falta de sumistro interno, por averias de equipos, mala calidad de componentes elaborados, etc.
    Cuando en un determinado momento existe la necesidad de un articulo concreto, y este no se encuentra disponible, se dice que se producido una ruptura de stock, esto puede darse tanto en productos finales como en suministros externos e internos. El inventario que se mantiene para hacer frente a dicha eventualidad se denomina stock de seguridad (SS).
    3. Dado que cualquier etapa del proceso productivo requiere un determinado tiempo para su realizacion, existira en permanencia una cierta cantidad de productos en curso. Si todas las fases estuviesen perfectamente sincronizadas, es decir, todos los componentes que salen de una etapa entrasen en la siguiente sin esperas intermedias, el stock se reduciria al minimo.
    4. La naturaleza del proceso de produccion
    Cuando nos encontramos con una demanda variable, una posible solucion es fabricar por encima de la demanda en epocas bajas y almacenar el exceso de produccion para emplearlo en aquellos momneto en los que la demanda supera la capacidad de la firma.
    5. Nivelar el flujo de produccion
    6. Obtener ventajas economicas
    Es la causa tipica de las empresas agricolas, en las que la produccion se obtiene en una periodo determinado, y su consumo se realiza a lo largo del año.
    7. Falta de acoplamiento entre produccion
    8. Ahorro y especulacion
    Cuando se preve una alza en los precios, puede ser interesante adquirilos antes de que este se produzca y almacenarlos hasta el momento de su consumo ( ahorro) o venta (especulacion), en un momento posterior a la subida.
    Cuestiones fundamentales para la planificacion de materiales
    Cuando (en que momento) deben realizarse los distintos pedidos de material?
    Cuanto debe pedirse de cada material al emitir un pedido? O lo que es lo mismo, cual debe der el tamaño de los lotes a solicitar?
    Las respuestas van a depender de los factores que a continuacion se describen,
    1. Planificacion de inventarios de ciclo unico o monoperiodico, que se trata de un producto cuya demanda se produce una sola vez, y por lo tanto los items necesarios para la elaboracion se almacenan en un solo periodo.
    El metodo de Planificacion Multiperiodica, es el metodo frecuente, cuando la demanda se mantiene a lo largo del tiempo, ya sea continua o discontinua, regular o irregular.
    Tipos de demanda
    Demanda Independiente, sera aleatoria en funcion de las condiciones de mercado, no esta relacionada directamente con la de otros articulos. Es el caso de los productos terminados adquiridos por los clientes o piezas de repuestos (calculo de la demanda por estimacion).
    Demanda Dependiente,dependen de otros articulos almacenados, es el caso de un automovil, cuyo consumo dependera del numero de unidades a fabricar del producto final. (calculo de la demanda es directo).
    2. Caracteristicas de la demanda
    El hecho de mantener un stock provoca gastos a la empresa pero en el momento de su falta provocan costes.
    3. Costes relacionados con los inventarios
    4. Tiempo de suministro (TS)
    Es el intervalo de tiempo que transcurre entre el momento en que se solicita un pedido, y el instante de su llegada, entendida ésta, como el momento en que esta disponible para ser utilizado.
    Este conceptose aplica tanto al suministro externo, como al interno. En caso de SE, la empresa determina el TS en base a la experiencia con el proveedor. Para el caso de SI, en el que el pedido solicitado, es fabricado por la propia empresa, los tiempos consumidos desde que se detecta la necesidad de aquel, hasta que esta disponible, se encuentran los siguientes componentes:
    • Tiempo de confeccion del pedido, es aquel necesario para elaborar la documentacion y enviarla al CT, incluye datoscomo tamaño, ruta, fechas previstas, material necesario,etc.
    • Tiempo de desplazamiento o transporte, que incluye traslado de materiales hasta el CT, dentro de él y el envio hasta el alacen de pedido.
    • Tiempo de cola, tiempo de espera en el CT, hasta que otros pedidos de mayor importancia sean entregados.
    • Tiempo de preparacion del CT para ejecutar el pedido.
    • Tiempo de ejecucion del pedido.
    • Tiempo de espera, que transcurre desde que se han finalizado las operaciones hasta que el lote se traslada desde el CT hasta el almacen.
    • Tiempo de inspeccion, consumido para realizar dicha actividad sobre el lote en cuestion.
    La tendencia actual es reducir los TS, con el objeto de incrementar la rapidez de respuesta al mercado, disminuir los inventarios, etc. Dos vias fundamentales pueden ser: simplificar las listas de materiales y eliminar o reducir los componentes de TS que no generen valor añadido.
    Otros aspectos en la planificacion y control de materiales
    Clasificacion ABC
    Esta clasificacion sirve para discriminar, emplea el gasto o valor anuial de los articulos, esto no es mas que la utilizacion anual de los items medida en unidad monetaria. Se calcula como se indica en la siguiente tabla.

    Sistemas MRP I: el MRP originario
    La meta fundamental a alcanzar por la empresa, es decir disponer del stock necesario justo en el momento en que va a ser utilizado. El énfasis debe ponerse mas en él cuando pedir que en el cuanto, lo cual hace que sea más necesario una técnica de programación de inventarios que de gestión de los mismos, el objetivo básico, pues, no es vigilar los niveles de stocks como se hace en la gestión clásica, sino asegurar su disponibilidad en la cantidad deseada, en el momento y lugar adecuados.
    Mas adelante sé vera que el MRP ( planificación de las necesidades de materiales) es mas que una simple técnica de gestión de inventarios. Este tipo de sistema sigue un enfoque jerárquico y nacen como una técnica informatizada de gestión de stocks de fabricación y de programación de la producción, capaz de generar el Plan de materiales a partir de un PMP.
    Esquema básico del MRP originario
    MRP, es un sistema de planificacion de componentes de fabricacion que, mediante un conjunto de procedimientos logicamente relacionados, traduce un Programa Maestro de Produccion, PMP, en necesidades reales de componentes , con fechas y cantidades. A su vez no permite conocer que actividad ha de desarrollar cada unidad productiva en cada momento de tiempo para fabricar los pedidos planificados en el orden establecido, ni tampoco si se cuenta o no con la capacidad suficiente de hacerlo.
    En cuanto a las caracteristicas del sistema, se podria resumir en:
    1. Esta orientado a los productos, a partir de las necesidades de estos, planifica las de componentes necesarios.
    2. Es prospectivos, pues la planificacion se basa en las necesidades futuras de los productores.
    3. Realiza un decalaje de tiempo de las necesidades de items en funcion de los tiempos de suministro, estableciendo las fechas de emision y entrega de los pedidos. Con respecto a este tema, hay que recordar que el sistema MRP toma al TS como un dato fijo, por lo que importante que este sea reducido al minimo antes de aceptarlo.
    4. No tiene en cuenta las restricciones de capacidad, por lo que no asegura que el plan de pedidos sea viable.
    5. Es una base de datos integrada que debe ser empleada por las diferentes areas de la empresa.
    Lista de materiales
    Es una descripcion clara y precisa de la estructura que caracteriza la obtencion de un determinado producto, mostrando claramente:
    • Los componentes que lo integran
    • Las cantidades necesarias de cada una de ellos para formar una unidad del producto en cuestion
    • La secuencia en que los distintos componentes se combinan para obtener el articulo final.
    Aunque existen diversas formas de expresar la Lista de Materiales, la mas clara, es la de la estructura en forma de arbol, con diferentes niveles de fabricacion y montaje. La codificacion por niveles facilita la explosion de las necesidades a partir del elemento final, y su logica es la siguiente:
    • Nivel 0: los productos finales no usados, en general, como componentes de otros productos, es el nivel mas complejo de la lista.
    • Nivel 1: los componentes unidos directamente a un elemtne de nivel 0.
    • ETC.
    Respecto de los elementos de nivel 0, hay que decir que no siempre se tratara de productos finales propiamente dicho. En el caso de multiples productos finales, que son en realidad opciones de un numero reducido de modelos, se colocaran en el nivel 0 los subconjuntos complejos representativos de cada uno de estos. Cuando se da este caso, las Listas de materiales se denominan modulares.
    Los sistemas MRP II
    El MRP de Bucle Cerrado ( MRP Closed Loop)
    Este sistema parte de un Plan Agregado de Producción elaborado fuera del Sistema, el cual será convertido en un PMP por él modulo de Programación Maestra. Este ultimo será el punto de partida para la planificación de la capacidad a medio plazo mediante una técnica aproximada. Si el plan resultante es viable, el Programa Maestro pasara a servir de input al modulo MRP. Los Planes de Pedidos a proveedores de MRP irán destinados a la gestión de compras, mientras que los de pedidos a taller servirán para la Planificación de Capacidad (CRP). Si el plan a corto plazo deducido de CRP es viable, los pedidos pasaran a formar parte de la Gestión de Talleres, en la que el sistema controlara las prioridades y programara las operaciones (normalmente con Listas de Expedición).
    La situación en los talleres y los planes de capacidad a corto plazo servirán al sistema para controlar la capacidad, normalmente usando el AnálisisInput/Output. El termino de bucle cerrado implica que no solo se incluye cada uno de esos elementos en el Sistema Global, sino que también hay retroalimentación para mantener planes validos en todo momento.
    Características del MRP de bucle cerrado
    • Es prospectivo, ya que la planificación esta basada en el Plan Agregado de Producción
    • Incluye la PMP, la Planificación de necesidades de materiales, la Planificación de capacidad a corto y medio plazo, Control de la Capacidad y la Gestión de talleres.
    • Trata de forma integrada todos los aspectos que contempla, dado que la base de datos y el sistema son únicos para todas las áreas de la empresa.
    • Actúa en tiempo real, usando terminales on-line, aunque algunos de los procesos se producirían en batch (ejemplo, la explosión de materiales)
    • Tiene capacidad de simulación, de forma que permite determinar que ocurriría si se produjeran determinados cambios en las circunstancias de partida.
    • Actúan de la cúspide hacia abajo, pues el proceso ha de comenzar en el Plan Agregado de Producción.
    El MRP de bucle cerrado
    Este sistema parte de un Plan Agregado de Producción elaborado del Sistema, el cual será convertido en un PMP por el módulo de Programación Maestra. Este ultimo será el punto de partida para la planificación de la capacidad a medio plazo mediante una técnica aproximada. Si el plan resultante es viable, el Programa Maestro pasara a servir de input al modulo MRP. Los Planes de Pedidos a proveedores de MRP irán destinados a la gestión de compras, mientras que los pedidos a talle servirán para la planificación de Capacidad (CRP). Si el plan a corto plazo deducido de CRP es viable, los pedidos pasaran a formar parte un la gestión de Talleres, en la que el sistema controlara las prioridades y programar las operaciones (normalmente con Lista de Expedición). La situación en los talleres de capacidad a corto plazo servirá al sistema para controlar la capacidad, normalmente usando el Análisis Input/Output. El término bucle cerrado implica que no solo se incluye cada uno de esos elementos en el Sistema Global, sino que también hay retroalimentación para mantener planes validos en todo momento. De acuerdo con lo anterior las características del MRP de bucle cerrado podrían resumirse de la siguiente forma:
    • Es prospectivo, ya que la planificación esta basada en el Plan Agregado de Producción
    • Incluye la PMP, la planificación de Necesidades de Materiales, la planificación de Capacidad a corto y medio plazo, el Control de la Capacidad y la gestión de Talleres.
    • Trata de forma integrada todos los aspectos que contempla, dado que la base de datos y el sistema son únicos para todas las áreas de la empresa.
    • Actúa en tiempo real
    • Tiene capacidad de simulación, de forma que permite determinar que ocurriría si se produjeran determinados cambios en las circunstancias de partida.
    • Actúa de la cúspide hacia abajo, pues el proceso ha de comenzar en el Plan Agregado de Producción.
    El sistema MRP II
    Lo definiremos como una ampliación del MRP de bucle cerrado que, de forma integrada y mediante un proceso informatizado on-line, con una base de datos única para toda la empresa, participa en la planificación estratégica, programa la producción, planifica los pedidos de los diferentes ítem componentes, programa las prioridades y las actividades a desarrollar por los diferentes talleres, planifica y controla la capacidad disponibles y necesaria y gestiona los inventarios. Además, partiendo de los outputs obtenidos, realiza cálculos de costes y desarrolla estados financieros en unidades monetarias.
    Sus características son similares al anterior y además:
    • Participa en la planificación estratégica, en el cálculo de costes y en el desarrollo de estados financieros.
    • Permite planificar, programar, gestionar y controlar todos los recursos de la empresa manufacturera.
    • Debe ser capaz de convertir en unidades monetarias las cifras derivadas de la explotación en unidades físicas.
    Funciones del sistema
    Las dos grandes funciones de este sistema se dividen en directas, que son aquellas que el MRPII desarrolla en los procesos y transacciones realizadas por el sistema; e indirectas, en estas encuadran aquellas otras que muestran el efecto de las funciones directas sobre otras áreas de la empresa.
    Funciones directas
    A.1. Formalización informatizada del proceso de planificación empresarial. Desarrolla parte mecánica de este y proporciona a los decidores la información para la valoración y selección de las alternativas.
    A.2. Elaboración de planes a largo y medio plazo. A través del Plan Agregado, el MRPI concreta su participación en la planificación estratégica de la empresa, tanto en desarrollo del plan de empresas como la validación del plan de producción a largo plazo. Además desarrolla el Plan Agregado de producción a medio plazo.
    A.3. Calculo de costes.Permite determinar los costes estándar unitarios, tanto de operaciones y centros de trabajo como de los distintos items.
    A.4. Programación maestra de la producción. Desarrolla la conversión del Plan de Producción en PMP para la planificación operativa, permitiendo, además, determinar la viabilidad del mismo en términos de capacidad.
    A.5. planificación y control de la capacidad a medio, corto y muy corto plazo.Permite establecer la validez de los Planes de Producción. Además, el análisis Input/Output proporciona información crucial para la adopción de medidas correctoras de los elementos determinantes del Sistema de planificación y Control de la Capacidad.
    A.6. gestión de Inventarios. Permite el desarrollo de una gestión de Stocks, dado que mantiene los registrosde inventarios y permite la determinación del tamaño optimo de lote para los items que desee.
    A.7. planificación de las necesidades de materiales. Esta construido alrededor del modelo MRP, por lo que incluye las funciones de este.
    A.8. Programación de Proveedores.Ya que los programas pueden ser enviados por medios informáticos, este elimina gran parte del trabajo administrativo, dando grandes beneficios a la actividad compras.
    A.9. Presupuestación. Puede elaborar presupuestos de compras, de ventas y de inventarios proyectados, que son fundamentalmente en cualquier empresa industrial.
    A.10. gestión de talleres. Aconseja los pedidos a emitir al taller en funciónde sus fechas de emisión y entrega planificadas, como así también el informe de producción.
    A.11. Simulador de la actividad empresarial. Permite simular desde los efectos del cambiode un componente en el coste final de un ítem, hasta los de un cambio en las ventas previstas o en un objetivo sobre la capacidad, materiales o inventarios futuros.
    Funciones indirectas
    B.1. Apoyo a la fijacion de objetivos, estrategias y politicas. La elaboracion por MRPII de los planes a largo plazo permitiran a la Alta Direccion la comprobacion de la validez de los objetivos, estrategias y politicas trazados.
    B.2. información básica para la toma de decisiones. Por un lado las salidas MRPII que aportan información valida para la toma de decisiones. Y por otro lado la capacidad de simulación, que permitirá lograr importante información en situaciones de futuro probable o incierto.
    B.3. información básica al Subsistema Comercial.La posibilidad de determinar las fechas de entregas de pedidos, de conocer las entregas a realizar en determinados periodos a los clientes en cartea, etc, serán de gran ayuda para la programación de la distribución física, la consecución de altos niveles de servicios, etc.
    B.4. información básica a Contabilidad y Finanzas. Son consecuencia de las funciones que, en costes y presupuestacion desarrolla el Sistema.
    Salidas del sistema MRPII
    A. Para la planificación a medio y largo plazo. Diversos informes sobre el Plan de Empresa, las previsiones de ventas, el Plan de Ventas, etc.
    B. Para la programación de Sobre costes. Costes unitarios y reales de un ítem o de un CT, costes estándar y reales y globales de un pedido o de un CT.
    C. Proveedores y presupuesto de compras. Básicamente expresaran el comportamiento pasado de los proveedores, los programas de pedidos de estos últimos y los pedidos a proveedores por items.
    D. Sobre el presupuesto de ventas y a los inventarios proyectados. Incluirán los resultados de las actividades desarrolladas por el Sistema en esta campo, presupuesto de ventas, informes de valoración del inventario actual y del resultante de la planificación, etc.
    E. Sobre la programación maestra. Recoge toda información empleada para la obtención de PMP, incluyendo informes de cambios y desviaciones del PMP.
    F. Sobre la gestión de capacidad. Entre ellos, informes de cargas planificadas por RRP, informes de cargas derivadas del PMP, elaborado por el CRP, etc.
    G. Sobre la gestión de talleres.Abarcan toda la información resultante del procesamiento de pedidos en los CT, como la necesaria para la actividad del programador.
    H. Sobre la función de compras. También muy numerosos, permiten obtener información sobre la situación de los pedidos en curso de un ítem o un proveedor.
    I. Otras salidas. Básicamente incluye los listados de cualquiera de los diferentes registros de la base de datos con diversas ordenaciones, como las informaciones derivadas de las transacciones.
    Ventajas
    • Aportaciones a la dirección y gestión de la empresa. Permite una gestión anticipada, permitiendo además simular las consecuencias de cualquier evento sobre dichos programas. Facilita la integración, el consenso de criterios y un aunamiento de esfuerzos para alcanzar el mismo objetivo.
    • Impacto sobre la exactitud de los datos empleados y las información generadas. El MRPII cuenta con sistemas muy avanzados de detección de errores en la introducción de datos, así como de salidas para la retroalimentación con vistas a determinar divergencias. Emplea una base de datos única, y su consecuencia se reduce al numero de empleados dedicados a estas tareas y disminuye la probabilidad de error. Además obliga a disponer de unos procedimientos claros y detallados de forma que cualquier persona realice la misma tares de la misma forma.
    • Impacto sobre los inventarios. La programación permite a los sistemas MRP acercarse al objetivo de disponer de los stocks necesarios justo a tiempo, por lo que se eliminan en gran medida los stock de seguridady se aumentan la rotación de los inventarios. Se puede hablar de reducciones de la inversión en inventarios de entre el 10% y el 50%.
    • Impacto sobre la información y el nivel de servicio a clientes. Gracias a la capacidad de programación se pueden conocer las fechas de emisión y entrega con mucha antelación, por lo que se puede proporcionar al clienteuna fecha prácticamente exacta de entrega de su pedido. Las mejoras de los niveles de servicio son del 26% y de las entregas de los pedidos en la fecha prometida desde el 90 al 97%.
    • Impacto sobre la productividad del trabajo. MRPII puede lograr importantes mejoras en la productividad del trabajo, siendo las mas importante las conseguidas en la mano de obra directa; además gracias a la integración de la gestión de las diversas áreas en un sistema computarizado como MRPII, se puede lograr reducir en parte del trabajo administrativo al disminuir la documentación empleada y los pasos de esta.
    • Impacto sobre compras. Reducción de papeleo mantenido por el personalde compras mayor tiempo disponible para comprar, pues, al conocer las necesidades y sus fechas con mayor anticipación, puede negociarse con los proveedores, consiguiendo contratos anuales y comunicándoles las necesidades futuras de la empresa.
    • Impacto sobre los costes de transporte. Los retrasos y urgencias en el cumplimiento de las fechas de entrega, como también la descoordinación entre producción e inventarios, hacen que se eleven en muchos casos los costes de transporte. La mejora que en ambos puntos consiguen MRPII evitara muchas de estas urgencias, logrando reducción en el coste del transporte hasta en un 15%.
    • Otras ventajas. Reducción de la obsolescencia y aumento de la productividad del Departamento Técnico. Mejora de la posicione competitiva de la empresa. Mejora del grado de satisfacción de los clientes. Mejor control de los inventarios y estimación de los costes. Mayor calidad y exactitud de la presupuestacion.
    Inconvenientes
    • Alto coste
    • Dificultad de implementación
    • Defectos técnicos
    Filosofía JIT, "justo a tiempo"
    El JITpretende que los clientes sean servidos justo en el momento preciso, exactamente en la cantidad requerida, con productos de máxima calidad y mediante un proceso de producción que utilice el mínimo inventario posible y que se encuentre libre de cualquier tipo de despilfarro o coste innecesario. El JIT es algo mas que un método de planificación y control de la producción, es considerado como una verdadera filosofía, un proceso de mejora continua.
    Básicamente el JIT tiene dos estrategias básicas:
    • Eliminar toda actividad innecesario fuente de despilfarro, por lo que intenta desarrollar el proceso de producción utilizando un mínimo de personal materiales , espacio y tiempo.
    • Fabricar lo que se necesite, en el momento en que se necesite y con la máxima calidad posible.
    La teoría de los 5 ceros
    • Cero defectos. La calidad bajo la filosofía JIT significa un proceso de producción sin defectos en el que esta se incorpora al producto cuando se fabrica.
    • Cero averías o cero tiempo inoperativo. Evitar cualquier retraso por fallo de los equipos durante las horas de trabajo.
    • Cero stocks. Compara a la empresa con un barco que navega tranquilamente por un río plagado de rocas(problemas), un nivel adecuado de los inventarios (nivel de agua), podrá conseguir que la empresa (navegue) placidamente. La filosofía JIT lucha contra cualquier política de empresa que implique mantener altos inventarios al considerar a los stocks como el derroche más dañino. Disimulan diversos problemas, como incertidumbre en las entregas de los proveedores, paradas de maquinas, ruptura de stocks, etc.
    • Cero plazos. Elimina al máximo todos los tiempos no directamente indispensables, en particular los tiempos de espera, de preparaciones y de transito.
    • Cero papel o cero burocracia. El JIT en su lucha continua por la sencillez y eliminación de costes superfluos, entabla una batalla permanente contra la fabrica oculta. En este sentido intenta eliminar cualquier burocracia de la empresa.
    Ejecución y control: el sistema KANBAN
    La norma de fabricar los componentes y enviarlos a donde se necesitan, empujando así el material a lo largo de las líneas de producción de acuerdo con el plan de materiales, caracteriza al MRP como un sistema de empuje, es mejor anticipar las necesidades antes de que estas se produzcan. En estos sistemas cualquier desviación con respecto a la programación da lugar a problemas. Por actuar de forma centralizada y por trabajar con tamaños de lotes y tiempos TS supuestamente constantes y predeterminados, cualquier cambio en la programación inicial puede dar lugar a una serie de dificultades. Por esto se emplea la reprogramación y en su caso el mantenimiento de cierto nivel de inventarios de seguridad. Estos sistemas de empuje la labor de control de la producción se concreta en intentar mantenerla dentro del programa.
    En el sistema de arrastre utilizada por JIT ya no es el proceso anterior el que decide suministrar los componentes al proceso siguiente, sino que será el proceso siguiente el que le retira al anterior las piezas necesarias en la cantidad justa y en el preciso momento en que las necesite. Esto hace que el programa de producción solo sea comunicado como orden de fabricación al puesto de montaje final, desencadenando este todo el proceso de producción a medida que retira los componentes necesarios para montar los productos finales.
    El sistema KANBAN es un sistema de arrastre basado en la utilización de una serie de tarjetas, que dirigen y controlan la producción entre los distintos CT.
    Tipos de KANBAN y funcionamiento del sistema
    Antes de poner en funcionamiento un sistema KANBAN es necesario realizar en la planta de producción una serie de transformaciones físicas.
    Fijar el diagrama de flujos de forma que cada elemento provenga de una solo lugar y tengo solo un camino definido a lo largo de la ruta de producción.
    Al suministrarse los almacenes, cada CT debe contar con una zona donde depositar sus inputs y almacenar los outputs o items elaborados.
    Cualquier puesto de ensamblaje, deberá dividir su zona de inputs con lugares determinados para cada uno de ellos, operación similar ocurrirá con la zona de outputs.
    La instalación de uno o mas buzones servirán para la recogida de los KANBANS.
    Tipos de KANBAN
    KANBAN de transporte o de movimiento que se mueven entre dos puestos de trabajo e indican las cantidades de producto a retirar del proceso anterior.
    KANBAN de producción, se mueven dentro del puesto de trabajo y funcionan como orden de fabricación.
    Reglas
    Regla 1. El proceso posterior recogerá del anterior, del lugar adecuado, los productos necesarios en las cantidades precisas.
    Regla 2. El proceso precedente deberá fabricar sus productos en las cantidades recogidas por el proceso siguiente. Las reglas 1 y 2 permitirán que la planta de producción funcione como una línea de transporte ideal, utilizando el KANBAN como medio de conexión de todos los procesos.
    Regla 3. Los productos defectuosos nunca deben pasar al proceso siguiente, dado que cualquier producto defectuoso que sea encontrado por el proceso siguiente difícilmente podrá ser sustituido a tiempo, pudiendo originar una parada de la línea de producción.
    Regla 4. El número de KANBANS debe disminuirse, dado que cuando un contenedor está lleno de piezas debe tener adherido un KANBAN, la cantidad máxima de inventario entre dos puestos de trabajo coincidirá con la siguiente formulación:
    INVENTARIO MÁXIMO = capacidad del contenedor x número de KANBAN puestos en circulación
    Filosofía JIT: adecuación del subsistema de operaciones y otros aspectos de interés
    Reducción de los tiempos de preparación y de fabricación (sist. SMED)
    SMED (single minute exchange of die), nace como un conjunto de conceptos y técnicas que pretenden reducir los tiempos de preparación hasta poderlos expresar en minutos utilizando solo un dígito, es decir, realizar cualquier preparación de máquinasen tiempo inferior a los 10 minutos. El final de estos procesos de mejora debería consistir en la eliminación misma de la necesidad de preparación, que puede implicar dos aspectos: estandarizar los componentes para que puedan ser utilizados en distintos productos o bien fabricar las piezas necesarias al mismo tiempo, ya sea en la misma maquina o en maquinas diferentes.
    El tiempo de espera puede tener dos orígenes. En primer lugar desequilibrios en el tiempo de producción, y por otro lado el tamaño de los lotes a procesar. El tiempo de transporte ocurre cuando se utilizan grandes lotes, estos tiempos se convierten en un componente importante del tiempo total de fabricación. Lo que el JIT propone en el caso de transporte es la conexión directa con una línea de montaje, no diseña las secciones por funciones, sino en líneas multiprocesos. Para el tiempo de espera, una de las propuestas del JIT es reducir estos tiempos por estandarización de la ruta de operaciones, entrenando a los trabajadores.
    Al observar la propuestas para disminuir los tiempos antes mencionados, es fundamental la reducción de la dimensión de los lotes de procesamiento. Por otra parte es evidente que cualquier disminución del tamaño del lote permitirá reducir proporcionalmente el tiempo de ejecución del mismo. Se concluye con que la disminución del tamaño del lote se convierte en la llave de cualquier proceso que intente reducir el plazo de fabricación.
    Algunas de las ventajas de este sistema se enumeran a continuación:
    • Se producen reducciones importantes del nivel de inventarios, mayor flexibilidad a la empresa para adaptar la producción a las fluctuaciones y modificaciones de la demanda.
    • Aumente la tasa de productividad
    • Los plazos de fabricación y de entrega son muy cortos.
    • Al trabajar con lotes pequeños, los problemas de calidad son mas rápidamente detectados y afectan a menor número de piezas.
    Estandarización de las operaciones
    Los objetivos se detallan a continuación:
    • Alta productividad por utilizar el mínimo de trabajadores posibles y eliminar todas las tareas o movimientos inútiles
    • Equilibrar todos los procesos en términos de tiempo de producción. Para ello se basa en la utilización del concepto de ciclo de fabricación.
    • Utilizar la mínima cantidad posible de trabajo en curso, a la cual denomina cantidad estándar e trabajo en curso.
    Puede ocurrir que la ruta estándar de cada trabajador no siga la secuencia lógica de operaciones a realizar al producto, será entonces necesario mantener cierta cantidad de trabajo en curso entre máquinas para que éstas y los distintos trabajadores puedan operar de forma simultánea. A esta cantidad, que debe ser calculada para que sea la mínima, se la denomina cantidad estándar de trabajo en curso, que no incluye la existencia en los almacenes de productos terminados.
    MRP y JIT: ¿diferentes o compatibles?
    Pese a las diferencias entre ambos enfoques, éstos no son irreconciliables, todo lo contrario, recogiendo las potencialidades de cada uno de ellos, su utilización con junta no sólo es posible sino que puede llegar a ser enormemente beneficiosa para las empresas:
    a. Aunque utilicen técnicas distintas, ambos métodos comparten objetivos básicos, como la minimización de los costes, la reducción de inventarios o la consecución del máximo servicio al cliente.
    b. No todas las empresas desarrollan un tipo de producción al que podríamos denominar puro, ya sea por tipo repetitivo o por lotes. En ambos casos no estría claro cual sería el mejor método de gestión a aplicar.
    c. Cada día parece estar mas claro que ambos sistemas pueden llegar a ser complementarios.
    d. Algunos directivos encuestados indican que existe la necesidad de simultanear ambas técnicas (MRP JIT), ninguna de las dos cumple hoy todas las necesidades, pues existen artículos y/o áreas de la fábrica donde se pueden aplicar JIT y otras donde se consiguen mejores resultados con técnicas de MRPII. El óptimo se alcanza integrando ambos sistemas.
    e. Muchas empresas que han optado por un sistema JIT, cuando ya estaban utilizando un sistema MRP, han seguido utilizándolo para planificar los programas de entregas de los proveedores y la operación final de montaje.
    f. Empresas que sin reunir las condiciones óptimas para la aplicación del JIT, han conseguido resultados enormemente positivos con la aplicación de un sistema híbrido MRP-JIT, que le permite aprovechar las ventajas de ambos, utilizando MRP para labores de planificación y el JIT para la ejecución y el control.
    PLANIFICACION Y CONTROL A MUY CORTO PLAZO
    Hasta aquí se analizó los niveles de proceso de Planificación y Control de la Producción, partiendo de los Objetivos y Planes Estratégicos a Largo Plazo se llegó a la obtención del Plan de Materiales, ya a corto plazo, pasando por la elaboración de los Planes Agregado y Maestro de Producción y de los respectivos Planes de Capacidad. Por último queda el desarrollo de las actividades de Ejecución y Control ya en el último nivel de proceso.
    Por un lado los pedidos contenidos en el Plan de Materiales no son independientes, existiendo entre ellos una relación de prioridad que es imprescindible respetar.
    Por otro lado las rutas de los items pueden pasar por diferentes CT, con el agravante de que diferentes pedidos de distintos items pueden requerir en su ruta operaciones que han de realizarse en las mismas instalaciones.
    Teniendo en cuenta todo esto, que pedidos deberá elaborar cada CT?, en que orden deben realizarse?, Cuales son las fechas de comienzo y finalización de cada operación?
    Por un lado, la asignación de los trabajos a las maquinas y su posterior secuenciación en las mismas están condicionadas por la capacidad disponible de cada una y por las disponibilidades de materiales en el momento de emisión de los pedidos. Por otro lado, la forma en que se haga conllevará importantes consecuencias, pues esta influirá en el tiempo total empleado en la realización de los trabajos, en el volumen de la producción en proceso, en la eficiencia, en los costes, en las fechas de terminación de los pedidos establecidos en el Plan de Materiales y por consiguiente en el nivel de servicio a clientes.
    Considerando todo lo anterior, se llegará a un Programa de Operaciones para un horizonte de entre unas horas y varias semanas (en función del caso), el cual es imprescindible para que cada trabajador o cada responsable de una instalación, sepa en cada momento que ha de hacer para que se logre el Plan de Materiales y con ellos, el Programa Maestro, el Plan Agregado y los Planes y Objetivos Estratégicos de la empresa.
    La Planificación y Control a muy corto plazo englobará actividades como cantidades de items realmente obtenidas tras las operaciones, la eficiencia y utilización de los CT, fechas de entrega, tiempos de suministros, evolución de las colas de espera y con ellas la adecuación de las capacidades y cargas planificadas a las reales, etc; y que para el caso concreto de las empresas fabriles, identificaremos como Gestión de Talleres. Dichas actividades están encaminadas a programar, controlar y evaluar las operaciones de producción a muy corto plazo, para lograr el cumplimiento del Programa Maestro con la capacidad disponible y con la mayor eficiencia posible.
    Funciones básicas
    • Evaluación y control de los pedidos a fabricar del plan de materiales estableciendo los que han de emitirse en cada momento y elaborando la información necesaria para su emisión, tras comprobar la disponibilidad de los materiales que necesita.
    • Establecer las prioridades entre los pedidos ordenándolos por CT y asignándolos previamente a cada uno de ellos si fuera preciso, obteniendo así el Programa de Operaciones.
    • Rastrear la evolución de los pedidos en cursoa través de los CT, estableciendo la situación de los mismos al final de cada jornada y controlando las cantidades de items, así se elaborará el Informe de Producción diario.
    • Controlar el desarrollo de las operaciones en los CT, estableciendo los tiempo empleados y desperdiciados.
    • Controlar la capacidad de cada CT, mediante la comparación de la carga y capacidad planificadas con las reales, estableciendo la evolución prevista de la cola de espera y las medidas de ajuste de capacidad necesarias a muy corto plazo para mantenerla en los niveles deseados.
    • Proporcionar realimentación al Sistema de Planificación y Control de Capacidad, así como a los niveles superiores de Planificación de la Producción.
    Existen dos metas que resumen los criterios de muchas compañías: nivel de servicio y costes mínimos, este último implicará
    1. Mantener el menor volumen de inventarios posibles
    2. Emplear la menor cantidad de recursos posibles
    Una vez que, de acuerdo con el Plan de Materiales, se ha comprobado la llegada de la fecha de emisión de un pedido, se lleva a cabo el proceso de revisión y autorización, en función de:
    • Disponibilidad de materiales para la elaboración del pedido.
    • Disponibilidad de capacidad en el correspondiente CT.
    Pasado el proceso de revisión, y concedida la autorización, se procedería a la confección del pedido, que contendrá toda la información precisa sobre el mismo: ítem, cantidad, ruta que ha de seguir, materiales a obtener del almacén, etc.
    Seguidamente, el pedido sería emitido,, retirándose del almacén los materiales a emplear y trasladándolos al CT por donde ha de pasar en primer lugar. El pedido pasaría a considerarse en curso de fabricación, permaneciendo como tal hasta el momento en que se finalice y se recepcione en almacén tras la preceptiva inspección.
    Introducción a la Programación de Operaciones
    La Programación de Operaciones tiene como función determinar que operaciones se van a realizar sobre los distintos pedidos, durante cada momento del HP (Horizonte de Planificación), en cada CT, de forma que, con la capacidad disponible en cada uno de ellos, se cumplan las fechas de entrega planificadas, empleando el menor volumen de recursos e inventarios posibles.
    El HP dependerá de las características del proceso productivo y su entorno, variando entre unas horas y varias semanas.
    Configuración Continua, las empresas que trabajan este tipo de configuraciones suelen fabricar para inventario, empleando siempre las mismas instalaciones para obtener el mismo producto, con una disposición de las máquinas en cadena; la operaciones que realiza cada una de ellas es siempre la misma y no ha de ser determinada.
    Configuración por lotes, donde un CT es empleado para obtener diferentes pedidos de distintos artículos. Esto implica que tras obtener un cierto lote, se parará el CT y se prepararé para la producción del siguiente. No obstante, podemos encontrarnos con dos situaciones en función de las características de los procesos:
    • Distribución en línea, para la fabricación de pocos productos en lotes homogéneos de gran tamaño.
    • Distribución por funciones, donde la empresa fabrica bajo pedido, para obtener lotes de pequeño tamaño de una gran variedad de productos y componentes, de forma que las máquinas se agrupan en los CT en base a la función que desarrollan.
    • Configuración Job-Shop, donde cada lote puede diferir notable en términos de materiales necesarios, tiempo de procesamiento en cada CT, necesidades de preparación, etc.
    Si la ruta de obtención de los distintos items es fija, el problema se centrará, en la determinación de la secuencia de paso de los pedidos, aunque ahora habrá que determinarla para cada equipo. Si, por el contrario, algunos items tienen rutas alternativas, de forma que una operación puede realizarse en varios equipos diferentes, será necesario proceder a una asignación concreta antes de establecer la secuencia de paso.
    • Carga de Talleres, asignación de los pedidos a los CT, indicando qué operaciones se realizarán en cada uno de ellos.
    • Secuenciación, establecimiento de la prioridad de paso de los pedidos en los diferentes CT para cumplir las fechas de entrega planificadas con la menos cantidad de inventarios y recursos.
    • Programación Detallada, determinación de los momentos de comienzo y fin de las actividades de cada CT, así como de las operaciones de cada pedido para la secuenciación realizada.

    Gráfico de Gantt

    Ésta permite representar el desarrollo de las diferentes operaciones a realizar de cada lote en cada CT, en función del tiempo, pudiéndose apreciar, además, para una solución propuesta, la coordinación de las secuencias, las colas de espera y los tiempos ociosos; es sumamente útil para representar la secuencia de actividades en múltiples máquinas, permitiendo apreciar sus efectos. Las distintas operaciones se representan por líneas horizontales, de longitud proporcional a su duración. Se consideran tres tiempos relacionados con las actividades: tiempo de preparación tp, tiempo de ejecución te y tiempo de tránsito ts. La longitud de se te calcula multiplicando el número de ítems del lote por el tiempo unitario de ejecución teu.
    Ejemplo:

    "En el proceso de fabricación de un determinado componente intervienen siete operaciones. Los respectivos tiempos de preparación, los tiempos de ejecución unitarios y las tiempos de ejecución del lote, tei, están en la tabla. Considerando que hemos recibido un pedido de 100 unidades del citado componente, se desea representar mediante el gráfico de Gantt la secuencia de operaciones, suponiendo que no existen restricciones de recursos".
    1. Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior
    En este caso no se podrá dar comienzo a ninguna actividad hasta que se haya finalizado la operación anterior sobre y cada una de las unidades a fabricar.
    2. Sin solapamiento de tareas
    3. Con solapamiento
    Caso contrario a la hipótesis anterior, la duración a la que da lugar la programación puede ser acortada solapando las diferentes operaciones, que solo se puede realizar al principio y al final de cada operación. La condición para el solapamiento es que el tiempo de ejecución unitario dela primera operación sea menor que el de la segunda Oi < Oi+1, por lo que la fecha de comienzo fi+1, será igual a la fecha de comienzo de la primera fi, mas el tiempo de ejecución unitario de la operación Oi, teui. (ver figura)
    Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior

    Reglas de prioridad

    Permiten seleccionar el próximo trabajo a realizar en un CT cuando éste esta próximo a quedarse libre. La secuencia de paso se determina para cada máquina por separado, y solo se consideran los pedidos que están esperando a ser procesados en ella.
    Las reglas de prioridad tienen la ventaja de ser sumamente operativas sobre todo cuando los pedidos son muchos y de corta duración. Por otro lado, si bien es cierto que las reglas consideran cada CT por separado, la coordinación entre la secuencia de las diferentes máquinas o CT se derivará de la Lista de Expedición, documento recogido por el Programa de Operaciones derivado de la secuenciación realizada.
    Operación mas corta (OMC), se elige como próximo trabajo a realizar en un CT, aquel cuya operación en dicho CT tarde menos en realizarse.
    Operación mas larga (OML), donde el próximo trabajo a realizar en un CT será aquel cuya operación en dicho centro tarde más en realizarse. Los trabajos más largos con los mas grandes y mas importantes, por lo tanto, deben ser los primeros en realizarse.
    Trabajo mas corto (TMC), similar a OMC, con la diferencia de que aquí se selecciona el trabajo al que le reste el menor tiempo de proceso (preparación y ejecución) considerando el conjunto de sus operaciones, y pretende terminar el mayor número posible de trabajos por unidad de tiempo.
    Trabajo mas largo (TML), similar a OML, pero tomando ahora aquel trabajo que tenga mayor tiempo de proceso restante.
    Menor tiempo restante (MTR), ejecuta primero aquel pedido el que le quede menos tiempo hasta su fecha de entrega planificada.
    Menor radio crítico (MRC), definido como tiempo restante / trabajo restante.
    Menor fecha de entrega (MFE), se realiza en primer lugar aquel pedido cuya fecha de entrega está mas próxima, cualquiera que sea el tiempo de proceso que le reste.
    Menor tiempo de holgura (MTH), se trata de realizar primero aquel trabajo con menor tiempo de holgura, siendo esta la diferencia entre el tiempo que falta hasta la fecha de entrega y el tiempo de proceso restante.
    Menor tiempo de holgura por operación restante (MTHOR), es una variación de la anterior, en el que la holgura se relaciona además con el número de operaciones que le restan al pedido para ser terminado. La idea es seleccionar antes el trabajo de menor holgura se le añade la consideración del número de operaciones restantes.

    Programación por camino crítico

    En la década del 50 se publicó un informe al que denominaron Programme Evaluation and Review Technique (PERT, Teoría de Evaluación y Revisión de Programas); en la misma década se crea una técnica llamada Critical Path Method (CPM, Método de Camino Crítico), muy parecido al PERT , su diferencia fundamental es la nomenclatura. Posteriormente introdujeron una relación entre el coste y la duración delas actividades, cosa que el PERT no tenía en cuenta, al estimar la duración de las actividades para un nivel de coste dado. Mientras que CPM trabaja con duraciones deterministas para las tareas, el PERT mas centrado en los aspectos temporales, utiliza estimaciones probabilísticas para aquellas. Básicamente, el método separa la etapa de planeamiento de la de programación.

    Principio básicos del método PERT

    Con este método se comienza descomponiendo el proyecto en una serie de actividades, entendiendo por actividad la ejecución de una tarea que necesita para su realización la utilización de una o varios recursos (mano de obra, maquinaria, materiales, etc) considerando como característica fundamental su duración.
    Otro concepto fundamental es el suceso (etapa, nudo, o acontecimiento) que representa un punto en el tiempo, no consume recursos y sólo indica el principio o fin de una actividad. Será suceso inicial del proyecto aquel que represente el comienzo de una o más actividades, pero no la de terminación de ninguna, igualmente, el suceso final del proyecto será el que representando la finalización de una o mas actividades no sea comienzo de ninguna otra.
    Para la construcción de un grafo PERT se deben cumplir una serie de condiciones:
    • El grafo sólo tendrá un suceso inicial y otro final
    • Toda actividad a excepción de la que salga del suceso inicial o llegue al suceso final, tendrá al menos, una actividad precedente y otra siguiente
    • Toda actividad ij llegará a un suceso de orden superior al del que sale (i<j)
    • No podrán existir dos actividades que, teniendo el mismo inicial, tengan el mismo suceso final, o viceversa.
    La primera condición obliga a que, tanto el comienzo del proyecto como el final del mismo, sean únicos; así por ejemplo, si un proyecto puede comenzar con la realización de varias actividades simultáneamente, todas ellas saldrán del suceso inicial. La segunda, una vez cumplida la primera, implica que cualquier actividad representada en el grafo formará parte de un camino que comenzará en el suceso inicial y terminará en el final. En estos caminos no existirán retornos, ya que, implícitamente, esa es la condición impuesta en tercer lugar. Por último, la cuarta condición, impide que dos actividades distintas tengan la misma denominación.
    Algunas veces se recurre a la utilización de actividades ficticias, dado que el cumplimiento de las citadas reglas puede impedir el plantear las relaciones de prelación de algunas actividades. Éstas no consumen tiempo ni ningún tipo de recurso, siendo su única finalidad resolver los problemas de dependencia mencionados.
    Para comenzar a construir el grafo se parte del consentimiento de todas las actividades que componen el proyecto, como así también sus relaciones de prelación, y para esto se utiliza la matriz de encadenamiento, y la tabla de precedencias.
    El PERT evalúa la duración de una actividad a partir de tres estimaciones:
    • Duración optimista (a), que representa el tiempo mínimo en que podría ejecutarse la actividad si todo marchara excepcionalmente bien.
    • Duración mas probable (m), que es el tiempo que normalmente, se empleará en ejecutar la actividad, en el caso de que dicha tarea se hubiera realizado varias veces, sería la duración con mayor frecuencia de aparición.
    • Duración pesimista (b), que representa el tiempo máximo en que se podría ejecutar la actividad si todas las circunstancias que influyen en su duración fueran totalmente desfavorables.
    La duración de la actividad, dij, se calcula mediante dij = (a + 4m + b)/ 6.
    La fecha temprana de un acontecimiento, será el instante correspondiente al acontecimiento inicial del trabajo, , es decir el más próximo al origen en que puede ocurrir en base a la duración de las tareas que le preceden.
    La fecha tardía de un acontecimiento, será el instante correspondiente al acontecimiento inicial del trabajo, es decir, el instante más alejado del origen en que puede ocurrir en base a la duración delas tareas que le siguen.
    Para calcular la fecha temprana de un acontecimiento cualquiera, se procede del siguiente modo:
    • Se determinan todas las tareas de la red de programación que concurren al modo demarcador del acontecimiento en cuestión.
    • Se suma la fecha temprana de cada acontecimiento inmediato anterior de las tareas que concurren al nodo en cuestión determinado en el punto anterior, al tiempo de duración de cada tarea.
    • El mayor valor de los obtenidos en el punto anterior, es la fecha temprana del acontecimiento.
    Para calcular la fecha tardía de un acontecimiento cualquiera, se procede del siguiente modo:
    • Se determinan todas las tareas de la red de programación que concurren al modo demarcador del acontecimiento en sentido opuesto al que corresponde para la ejecución del trabajo.
    • Se resta a la fecha tardía de cada acontecimiento inmediato posterior de las tareas que concurren al nodo en cuestión determinado en el punto anterior, al tiempo de duración de cada tarea.
    • El menor valor de los obtenidos en el punto anterior, es la fecha tardía del acontecimiento.
    Comienzo temprano de una tarea, es la fecha más próxima a la de origen del trabajo (fecha 0) en que puede iniciarse una tarea dada. Esta fecha es igual a la fecha temprana del acontecimiento origen de la tarea.
    Fin temprano de una tarea, es la fecha más próxima a la de origen del trabajo en que puede concluirse una tarea dada. Esta fecha se calcula sumando al comienzo temprano al tiempo de duración de la tarea.
    Comienzo tardío de una tarea, es la fecha última con respecto a la de origen del trabajo en que puede iniciarse una tarea dada para que no se produzca un atraso en la conclusión del trabajo total. Esta fecha se calcula restando al fin tardío el tiempo de duración de la tarea.
    Fin tardío de una tarea, es la fecha última con respecto a la de origen del trabajo en que puede concluirse una tarea dada para que no se produzca un atraso en la conclusión del trabajo total. Esta fecha es igual a la fecha tardía del acontecimiento destino de la tarea.
    Aquellos sucesos cuya fecha más temprana coincida con la más tardía se denominan sucesos críticos, ya que, al no tener ningún margen de tiempo entre ambas, cualquier retraso en su ocurrencia provocaría el del proyecto completo.
    Si una actividad pertenece a mas de un camino, su holgura (diferencia entre la duración de la actividad y el tiempo para su realización) será, como es lógico, la menor de los caminos correspondientes. Por ello, toda actividad crítica pertenece a un camino de holgura mínima que se denomina camino críticoy es el de más larga duración existente en el grafo, éste no tiene por qué se único, pudiendo haber varios en el mismo grafo.

    Gaby

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    Fecha de inscripción: 26/06/2010

    Re: PROCESO DE PLANIFICACION Y GRAFICO DE GANT

    Mensaje  Gaby el Vie Ago 06, 2010 12:13 am

    PROCESO DE PLANIFICACIÓN


    PA CareerLink Lehigh Valley le puede ayudar a aprender más acerca de las carreras con nuestro curso en línea de exploración de carreras.

    El proceso de planificación de carreras consiste en 3 pasos:

    Conócete-Explorando los intereses de los trabajadores, habilidades, valores por el trabajo, etc. para tener un panorama mas claro de las destrzas del empleado y las áreas de desafío.
    Conozca el Mercado Laboral-Entendiendo las ocupaciones que son igual que los intereses y habilidades del trabajador, y como accesar las oportunidades de entrenamiento que proveerán a los trabajadores con las destrzas que ellos necesitan para las ocupaciones que están en demanda.
    Haga la Selección-Aplicando las destrezas de hacer decisiones y fijar metas de carreras para desarrollar un plan de carrera comprensivo que satisfaga las necesidades de ambos los trabajadores y sus empleadores.


    Gráfica de Gantt
    1. ¿Para qué sirve?
    Muestra las actividades, los responsables de su ejecución y los tiempos de inicio y término de cada una hasta la conclusión del proyecto.
    Muestra con claridad la secuencia de las actividades y las tareas que se pueden realizar simultáneamente.
    Los participantes en el proyecto observan la importancia de su participación y su responsabilidad para el alcance de las metas programadas.
    Se utiliza ampliamente para dar seguimiento a las actividades
    2. ¿Cómo se elabora?
    • Reúna a los miembros del equipo (o los líderes de los equipos en caso que intervengan varias áreas), que tengan conocimientos y capacidad de decisión adecuadas al proyecto.
    • Elaboren una lista detallada de las actividades que deben realizarse y los responsable de cada una de ellas.
    • Determine el orden de las actividades (pueden haber actividades simultáneas).
    • Seleccione la unidad de medida para las actividades: días, semanas, meses
    • Defina el tiempo necesario para realizar cada actividad.
    • En una hoja de papel o electrónica elabore una lista progresiva de las actividades y responsables, utilizando las primeras tres columnas (Ver apartados “3. Formato” y “4. Ejemplo”).
    • En las siguientes columnas grafique con barras horizontales los tiempos programados para cada actividad.
    • Cuando se utiliza como mecanismo de seguimiento se grafica en barras horizontales (de otro color o trama) los tiempos en que se realice la actividad.

    sandra

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    Fecha de inscripción: 21/06/2010

    PROCESO DE PLANIFICACION Y GRAFICO DE GANT

    Mensaje  sandra el Sáb Ago 07, 2010 5:34 am

    El proceso de planificacion posibilita una idea general sobre el desarrollo de los diferentes pasos del proyecto de iluminación. Este proceso se encuentra estrechamente vinculado con el proceso de planificación de un proyecto arquitectónico. Los conocimientos obtenidos a través del análisis primeramente se integran en la planificación del concepto, y luego se concretizan en el diseño para la ejecución. Los planes de mantenimiento son, además, el requisito para una calidad uniforme de la iluminación en la práctica. Rolling Eyes

    GRAFICO DE GANT

    El diagrama de Gantt, gráfica de Gantt o carta Gantt es una popular herramienta gráfica cuyo objetivo es mostrar el tiempo de dedicación previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado. A pesar de que, en principio, el diagrama de Gantt no indica las relaciones existentes entre actividades, la posición de cada tarea a lo largo del tiempo hace que se puedan identificar dichas relaciones e interdependencias. Fue Henry Laurence Gantt quien, entre 1910 y 1915, desarrolló y popularizó este tipo de diagrama en Occidente.

    Por esta razón, para la planificación del desarrollo de proyectos complejos (superiores a 25 actividades) se requiere además el uso de técnicas basadas en redes de precedencia como CPM o los grafos PERT. Estas redes relacionan las actividades de manera que se puede visualizar el camino crítico del proyecto y permiten reflejar una escala de tiempos para facilitar la asignación de recursos y la determinación del presupuesto. El diagrama de Gantt, sin embargo, resulta útil para la relación entre tiempo y carga de trabajo.

    En gestión de proyectos, el diagrama de Gantt muestra el origen y el final de las diferentes unidades mínimas de trabajo y los grupos de tareas (llamados summary elements en la imagen) o las dependencias entre unidades mínimas de trabajo (no mostradas en la imagen).

    Desde su introducción los diagramas de Gantt se han convertido en una herramienta básica en la gestión de proyectos de todo tipo, con la finalidad de representar las diferentes fases, tareas y actividades programadas como parte de un proyecto o para mostrar una línea de tiempo en las diferentes actividades haciendo el método más eficiente.

    Básicamente el diagrama esta compuesto por un eje vertical donde se establecen las actividades que constituyen el trabajo que se va a ejecutar, y un eje horizontal que muestra en un calendario la duración de cada una de ellas.
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    RITGI

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    Fecha de inscripción: 29/06/2010

    Planificación y Diagrama de Gantt

    Mensaje  RITGI el Sáb Ago 07, 2010 7:16 am

    La planificación es un proceso gradual, por el cual se establece el esfuerzo necesario para cumplir con los objetivos de un proyecto. En este proceso permite además, refinar los objetivos que dieron origen al proyecto.

    Existen diferentes herramientas y técnicas para abordar la planificación de un proyecto, las cuales permiten definir el curso de acción a seguir, que será tomado como base durante la ejecución del mismo.

    Si bien la planificación define las acciones a seguir, durante la ejecución puede existir necesidad de cambios respecto de lo definido originalmente, los mismos servirán de punto de partida para un nuevo análisis y una nueva planificación de ser requerido.

    Factores de la planificación.
    Los factores involucrados en el proceso de planificación, son encabezados por los directivos que realizan los planes con los cuales operará una organización.

    La operación y ejecución de los planes puede realizarla el mismo actor u otro, que deberá conocer y comprender el nivel de planeación aplicado y al cual debe llegarse.

    El actor que planifica puede en ocasiones tomar todas las decisiones, e igual no realizar este tipo de acciones. Generalmente es establecida una estructura organizacional dentro de toda institución y en ella se establecen las normas y políticas de la organización, en donde se definen las funciones, roles y alcances de los integrantes.

    La planificación se lleva a cabo de manera empírica en muchas situaciones cotidianas, y de manera muy seria y formal en organismos que dependen de una planificación adecuada y sistemática. La planificación se encuentra, tal como la administración, dentro de la mayoría de las actividades de las personas, instituciones y organismos de toda índole.

    Por lo anterior cobra una fuerte importancia el poder distinguir los diferentes procesos de la planeación, y comprender que la planificación operará y hará realidad los planteamientos y herramientas que nos da la planeación, permitiendo contar en las sociedades con formas más organizadas.

    [editar] La planificación dentro de la operación de los planes.
    La planificación deberá conocer los diferentes niveles y aptitudes de la planeación, como fueron definidos dentro de los planes establecidos.

    Para que realice sus acciones se apoyará en aspectos similares de la planeación operativa, y se basará en numerosos planes, e incluso realizar una microplaneación de carácter inmediato, que detallará la forma en que las metas deberán ser alcanzadas en sus diferentes niveles organizacionales. Se incluirán esquemas de tareas y operaciones debidamente racionalizados y sometidos a un proceso reduccionista típico del enfoque de sistemas cerrado.

    es importante saber que una planificación es una guía ya que en el campo o área de trabajo pueden existir muchos factores que la modifiquen, ya que debe de adecuarse a las necesidades de la población meta.

    [editar] Clases de planificación y Características
    Existen diversas clasificaciones acerca de la planificación. Según Stoner, los gerentes usan dos tipos básicos de planificación. La planificación estratégica y la planificación operativa. La planificación estratégica está diseñada para satisfacer las metas generales de la organización, mientras la planificación operativa muestra cómo se pueden aplicar los planes estratégicos en el que hacer diario. Los planes estratégicos y los planes operativos están vinculados a la definición de la misión de una organización, la meta general que justifica la existencia de una organización. Los planes estratégicos difieren de los planes operativos en cuanto a su horizonte de tiempo, alcance y grado de detalles.

    La planificación estratégica es planificación a largo plazo que enfoca a la organización como un todo. Muy vinculados al concepto de planificación estratégica se encuentran los siguientes conceptos: a) estrategia, b) administración estratégica, c) cómo formular una estrategia. • Estrategia: es un plan amplio, unificado e integrado que relaciona las ventajas estratégicas de una firma con los desafíos del ambiente y se le diseña para alcanzar los objetivos de la organización a largo plazo; es la respuesta de la organización a su entorno en el transcurso del tiempo, además es el resultado final de la planificación estratégica. Asimismo, para que una estrategia sea útil debe ser consistente con los objetivos organizacionales. • Administración estratégica: es el proceso que se sigue para que una organización realice la planificación estratégica y después actúe de acuerdo con dichos planes. En forma general se piensa que el proceso de administración estratégica consiste en cuatro pasos secuenciales continuos: a) formulación de la estrategia; b) implantación de la estrategia; c) medición de los resultados de la estrategia y d) evaluación de la estrategia. • Cómo formular una estrategia: es un proceso que consiste en responder cuatro preguntas básicas. Estas preguntas son las siguientes: ¿Cuáles son el propósito y los objetivos de la organización?, ¿A dónde se dirige actualmente la organización?, ¿En que tipo de ambiente está la organización?, ¿Qué puede hacerse para alcanzar en una forma mejor los objetivos organizacionales en el futuro? La planificación operativa consiste en formular planes a corto plazo que pongan de relieve las diversas partes de la organización. Se utiliza para describir lo que las diversas partes de la organización deben hacer para que la empresa tenga éxito a corto plazo. Según Wilburg Jiménez Castro la planificación puede clasificarse, según sus propósitos en tres tipos fundamentales no excluyentes, que son: a) Planificación Operativa, b) Planificación Económica y Social, c) Planificación Física o Territorial. Según el período que abarque puede ser: a) de corto plazo, b) de Mediano plazo, c) de largo plazo.

    Planificación Operativa o Administrativa: se ha definido como el diseño de un estado futuro deseado para una entidad y de las maneras eficaces de alcanzarlo (R. Ackoff, 1970). Según Patrick J. Montana y Bruce H. Charnov, el plan operativo se diferencia de una organización a otra, pero en todos los casos proporciona suficiente documentación y datos para ser revisados por la empresa de comercialización y el punto de vista financiero y que se integren en el conjunto del plan de operaciones corporativas.

    "Planificación Económica y Social: puede definirse como el inventario de recursos y necesidades y la determinación de metas y de programas que han de ordenar esos recursos para atender dichas necesidades, atinentes al desarrollo económico y al mejoramiento social del país.

    Planificación Física o Territorial: podría ser definida como la adopción de programas y normas adecuadas, para el desarrollo de los recursos naturales, dentro de los cuales se incluyen los agropecuarios, minerales y la energía eléctrica, etc., y además para el crecimiento de ciudades y colonizaciones o desarrollo regional rural.

    Planificación de corto plazo: el período que cubre es de un año.

    Planificación de mediano plazo: el período que cubre es más de un año y menos de cinco.

    Planificación de largo plazo: el período que cubre es de más de cinco años" (W. Jiménez C., 1982) Según Cortés, los planes se pueden clasificar también de acuerdo al área funcional responsable de su cumplimiento: Plan de Producción, Plan de Mantenimiento, Plan de mercadeo, Plan de Finanzas, Plan de Negocios.

    Según el alcance, los planes se pueden clasificar como: 1. Intradepartamentales, si se aplican a un departamento. Ejemplo: plan de mantenimiento mecánico. 2. Interdepartamentales, si afectan a más de un departamento, ejemplos: plan de seguridad industrial. 3. Para toda la organización. Ejemplo: Presupuesto. 4. También pueden ser considerados como planes las políticas, los procedimientos, las normas y los métodos de trabajo. Las políticas son líneas generales o directivas amplias que establecen orientación para la toma de decisiones. Ejemplo: promoción interna del personal. Los procedimientos son reglas que establecen la forma convencional de organizar actividades para cumplir una meta. Ejemplo: cierre de un ejercicio comercial.

    Los métodos son formas sistemáticas y estructuradas para realizar actividades en forma eficiente.

    Las normas son regulaciones estrechas que definen con detalle los pasos y acciones para realizar actividades repetitivas.

    Diagrama de Gantt

    Un diagrama de Gantt.El diagrama de Gantt, gráfica de Gantt o carta Gantt es una popular herramienta gráfica cuyo objetivo es mostrar el tiempo de dedicación previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado. A pesar de que, en principio, el diagrama de Gantt no indica las relaciones existentes entre actividades, la posición de cada tarea a lo largo del tiempo hace que se puedan identificar dichas relaciones e interdependencias. Fue Henry Laurence Gantt quien, entre 1910 y 1915, desarrolló y popularizó este tipo de diagrama en Occidente.

    Por esta razón, para la planificación del desarrollo de proyectos complejos (superiores a 25 actividades) se requiere además el uso de técnicas basadas en redes de precedencia como CPM o los grafos PERT. Estas redes relacionan las actividades de manera que se puede visualizar el camino crítico del proyecto y permiten reflejar una escala de tiempos para facilitar la asignación de recursos y la determinación del presupuesto. El diagrama de Gantt, sin embargo, resulta útil para la relación entre tiempo y carga de trabajo.

    En gestión de proyectos, el diagrama de Gantt muestra el origen y el final de las diferentes unidades mínimas de trabajo y los grupos de tareas (llamados summary elements en la imagen) o las dependencias entre unidades mínimas de trabajo (no mostradas en la imagen).

    Desde su introducción los diagramas de Gantt se han convertido en una herramienta básica en la gestión de proyectos de todo tipo, con la finalidad de representar las diferentes fases, tareas y actividades programadas como parte de un proyecto o para mostrar una línea de tiempo en las diferentes actividades haciendo el método más eficiente.

    Básicamente el diagrama esta compuesto por un eje vertical donde se establecen las actividades que constituyen el trabajo que se va a ejecutar, y un eje horizontal que muestra en un calendario la duración de cada una de ellas.

      Fecha y hora actual: Lun Jul 28, 2014 11:11 am